Affiliate Program Terms & Conditions
(1) These Terms & Conditions apply to participants in the ICAN Institute sp. z o.o. Partners Affiliate Program (the "Program").
(2) In these Terms & Conditions, "Company", "we", "us", and "our" means ICAN Institute sp. z o.o., the brand owned and operated by ICAN Institute sp. z o.o., a company registered in country (e.g. the UK) under company number company ID.
(3) In these Terms & Conditions, "Affiliate", "you" and "your" means the individual or organisation that is applying to become a participant in the Program and who will accept these Terms & Conditions upon joining the same.
(4) By accepting these Terms & Conditions you agree to be bound by them and shall enter into a binding agreement with us (the "Agreement").
1. Definitions and Interpretation
- 1.1 In these Terms & Conditions the following terms shall have the following meanings:
- "Business Day" means any day other than Saturday or Sunday that is not a bank or public holiday;
- "Cancellations Policy" means our cancellations policy which can be found at onlinelearning.ican.pl/terms;
- "Commencement Date" means the date of your acceptance;
- "Commission Rate" means the percentage of commission paid on net sales revenue set out in Sub-clause 11.2;
- "Confidential Information" Third-party Cookies are not placed by Us; instead, they are placed by third parties that provide services to Us and/or to you. Third-party Cookies may be used by advertising services to serve up tailored advertising to you on Our Site, or by third parties providing analytics services to Us (these Cookies will work in the same way as analytics Cookies described above).
- "Current Term" means the Term that the Parties may be in at any given time;
- "Direct Referral" means a sale of a Service Package to a customer who has been led to our website through your website where that customer can be tracked directly from your site to ours without any further intermediaries;
- "Intellectual Property Rights" means any rights subsisting in a copyright work, trade mark, patent or design and shall be construed in accordance with the Copyright Designs and Patents Act 1988, Trade Marks Act 1994 and Patents Act 1977;
- "Registered Email Address" means the email address of the Affiliate as provided in your Registration Data;
- "Registration Data" means the information provided by the Affiliate when registering for enrolment in the Program;
- "Service Package" means a particular set of services available from us through our website as defined in Clause 7; and
- "Term" means the term of the Agreement, as defined in Clause 17 of these Terms & Conditions, during which you shall participate in the Program under the terms and conditions set out in the Agreement.
2. Enrolment in the Program
- 2.1 By enrolling in the Program you agree that, at the time of registration, you will provide accurate and complete Registration Data and that you shall inform us of any changes in your Registration Data.
- 2.2 Upon your acceptance of these Terms & Conditions, subject to our approval and sub-clause 2.4 below, the agreement is deemed to be in effect. You will not be sent a signed Affiliate Agreement in hard copy.
- 2.3 We may, at our sole discretion, review your website following your acceptance of these Terms & Conditions. You will be informed within 10 Business Days of the outcome of your application. Following your acceptance of these Terms & Conditions, you will receive further instructions and guidance to allow you to commence marketing our goods.
- 2.4 We may, in our sole discretion, choose to reject any application for any reason (and are under no obligation to disclose such reasons). Reasons for which an Application may be rejected include, but are not limited to, content on your website that:
- 2.4.1 is in any way unlawful, harmful, threatening, obscene, harassing, discriminatory, defamatory or otherwise objectionable;
- 2.4.2 facilitates or promotes violence, terrorism, or any other criminal activity;
- 2.4.3 is sexually explicit; or
- 2.4.4 infringes or assists or encourages the infringement of any intellectual property rights belonging to any party.
3. Company / Affiliate Relationship
- 3.1 Nothing in these Terms & Conditions shall constitute, or be deemed to create, a partnership between the Parties; nor, except as expressly provided, shall it designate, or be deemed to designate, any Party the agent of any other Party for any purpose.
- 3.2 Subject to any express provisions to the contrary in these Terms & Conditions, you shall have no right or authority to and shall not do any act, enter into any contract, make any representation, give any warranty, incur any liability, assume any obligation, whether express or implied, of any kind on our behalf or bind us in any way.
4. Website Links
- 4.1 In your Affiliate Dashboard will be the requisite materials for a hyperlink to our website. These materials will include the HTML code for the link and/or a selection of graphics files to which the HTML code should be applied.
- 4.2 The HTML code as it appears in your Affiliate Dashboard must be copied exactly and not altered in any way. Failure to comply with this condition may result in your receiving no credit for sales of Service Packages that are generated through your website.
- 4.3 Under no circumstances may any of the graphics files provided by us be modified in any way without our prior written authorisation. You may not use graphics files of your own to link to our site.
- 4.4 All graphics files that we may provide for use as links may be displayed throughout your website as you deem appropriate, subject to our prior consent (which shall not be unreasonably withheld) which must be obtained in all cases. We reserve the right to request the alteration or removal of a link from your website.
- 4.5 You are required to assume full responsibility to maintain all links to our website from your website.
5. Site Maintenance and Content
- 5.1 Each Party shall be exclusively responsible for maintaining and updating its own website. Subject to the provisions of this Clause 5 and Clause 14 below, neither Party shall have any obligations to the other Party in relation to the maintenance or content of their website.
-
5.2 Subject to Sub-clause 5.3 of these Terms & Conditions, neither Party may host any content that:
- 5.2.1 is in any way unlawful, harmful, threatening, obscene, harassing, discriminatory, defamatory or otherwise objectionable;
- 5.2.2 facilitates or promotes violence, terrorism, or any other criminal activity;
- 5.2.3 is sexually explicit; or
- 5.2.4 infringes or assists or encourages the infringement of any intellectual property rights belonging to any party.
- 5.3 Neither Party shall be under any obligation to pre-screen any content added to their website by third parties; however in the event that either Party receives from the other a written notification of any content that falls within that described in Sub-clause 5.2 of this Agreement, such content must be removed within 5 Business Days of receipt of such notice.
6. Display of Company Information
- 6.1 As an affiliate, you are free to display pricing and other information relating to our Service Packages. It is your responsibility to keep such information up-to-date through your own efforts; we will not provide pricing information updates to you.
- 6.2 We reserve the right to alter pricing at any time in accordance with our own policies.
- 6.3 Your Responsibilities: As a ICAN Institute sp. z o.o. Affiliate you agree that:
- 6.3.1 You are responsible for providing us with full and accurate account information and for keeping that information up to date. Such information might include but is not limited to: contact details, payment details, tax information and any other details we may require. We reserve the right to request additional data regarding all the websites where you promote ICAN Institute sp. z o.o. and the promotional practices you use. Failure to provide accurate information may result in exclusion from the Program, suspension or termination of your Affiliate account and forfeiture of any commissions.
- 6.3.2 You should not create more than one Affiliate account.
- 6.3.3 You should act in good faith to refer customers in good standing.
- 6.3.4 You cannot refer yourself, and you will not receive a commission on your own accounts. You should not use our Program to refer companies that you own or in which you have shares or other interests.
- 6.3.5 You should not take actions or make recommendations to your referrals that result in a potential revenue loss for ICAN Institute sp. z o.o..
- 6.3.6 You should not engage in incentivized programs and business-opportunity sites, using marketing practices that might be unethical or likely to attract customers, not in good standing.
- 6.3.7 You should not use on behalf of your referrals or encourage your referrals to use on their ICAN Institute sp. z o.o. accounts any copyrighted or third-party material without the proper licenses.
- 6.3.8 You should not copy, alter or modify any icons, buttons, banners, graphics, files or content contained in ICAN Institute sp. z o.o.’ Links, including but not limited to removing or altering any copyright or trademark notices, without prior written approval from us.
- 6.3.9 You should not engage in any blackhat SEO/spam link building techniques in order to generate more referrals for ICAN Institute sp. z o.o..
- 6.3.10 Post ads on offensive, illegal, hateful, pornographic, or otherwise distasteful websites.
- 6.3.11 You agree not to violate any applicable law.
- 6.3.12 If we detect a pattern in your affiliate practices that in our reasonable opinion violates any aspect of the T&C, we reserve the right to suspend or terminate your affiliate account and cancel all outstanding commission payments due.
- 6.4 Affiliate Advertising. Inappropriate ways of advertising include, but are not limited to:
- 6.4.1 Using any illegal or spam method of advertising, e.g. unsolicited email, an unauthorized placing of the link in forums, newsgroups, message boards etc.;
- 6.4.2 Bidding on keywords and phrases containing the ICAN Institute sp. z o.o. trademark, or variations or misspellings of the trademarked term on Pay per Click or Pay per Impression campaigns on the search engines (Google, Yahoo, MSN, Ask, Bing or others) without our prior approval. You are not allowed to use the ICAN Institute sp. z o.o. Website(s) as display URL in PPC ads and to direct-link or redirect to the ICAN Institute sp. z o.o. Website(s);
- 6.4.3 Using non-unique copyright infringing content to promote ICAN Institute sp. z o.o.;
- 6.4.4 Using traffic generated by pay to read, pay to click, banner exchanges, click exchanges, PPV advertising, pop-up/under, or similar methods;
- 6.4.5 Providing cash backs, rewards or any other kind of incentives to obtain the sale without our prior approval;
- 6.4.6 Offering price savings methods, including coupon(s), voucher(s), discount codes, or added value offers without our prior approval;
- 6.4.7 Using our advertising and promotional materials, trademark or name in a way which negatively affects our image;
- 6.4.8 Using iframes or any other techniques or technology that places your affiliate tracking cookie by any means other than an actual click-through;
- 6.4.9 Using link cloaking or masking techniques or technology with the goal to promote ICAN Institute sp. z o.o. on websites and/or networks not explicitly listed in your affiliate profile and hiding that traffic source;
- 6.4.10 Your website(s) must NOT contain lewd, obscene, illegal or pornographic material or any other material that is deemed to be objectionable. This includes, but is not limited to, bigotry, hatred, pornography, satanic materials, trademark and copyright materials, all content of an adult nature, etc. The designation of any materials as such is subject to our reasonable opinion;
- 6.4.11 Your domain name(s), company name, logo, trademark, product(s), project(s), service(s) must NOT contain keywords and phrases containing the ICAN Institute sp. z o.o. trademark or any other variations or misspellings confusingly similar to ICAN Institute sp. z o.o. trademark, name, logo or domain name, without our prior approval;
- 6.4.12 Your domain name(s), company name, logo, trademark, your product(s), project(s), service(s) must NOT contain keywords and phrases that contain or are confusingly similar to third-party trademarks, names, logos or domain names, unless you have been duly authorised by the trademark owner.
- 6.4.13 ICAN Institute sp. z o.o. shall have the sole right to decide if a promotional method you use is appropriate. The use of any advertising method that we consider inappropriate may result in warning, suspension or termination of your affiliate account and cancellation of all outstanding commission payments due.
7. Service Packages
We provide services through our website in courses, bundles and subscriptions. Descriptions for these packages are available in onlinelearning.ican.pl. In your Affiliate Dashboard, you will be able to view all the products that you will get commission for.
8. Customer Referral Requirements
- 8.1 Terms & conditions relating to the referral of customers to us via links on your website can be found on our website at onlinelearning.ican.pl/affiliate-program-terms.
- 8.2 We reserve the right to alter such terms & conditions at any time and will provide 10 Business Days’ written notice to you of any such alteration.
9. Orders
- 9.1 We undertake to use our best and reasonable endeavours to process and fulfil all orders for Service Packages placed by referred customers generated by affiliates.
- 9.2 We reserve the right to reject any orders that do not comply with the customer referral requirements detailed in Clause 8 of these Terms & Conditions.
- 9.3 It shall be our full responsibility to ensure that all orders are completed and that the provision of services is undertaken in accordance with our Service Level Agreements. We shall be responsible for order entry, payment processing, cancellations and all subsequent customer service. You shall have no further involvement with the customer or the completion of the transaction and all customers will be made aware of the same.
10. Affiliate Sales Reporting
- 10.1 We will track the following elements of all sales:
- 10.1.1 origin;
- 10.1.2 Service Package selected; and
- 10.1.3 revenue generated.
- 10.2 Full reports of all sales generated through the links on your website will be available in your Affiliate Dashboard. We reserve the right to alter the form and content of such reports without notice.
11. Commission and Referral Fees
- 11.1 You will be paid commission at the rates set out in Sub-clause 11.2 on the net profits of sales generated through your website.
-
11.2 Commission shall be calculated on the following basis:
- 11.2.1 Notwithstanding Sub-clause 11.2.3 all sales that result from Direct Referrals will attract a commission of commission Rate%.
- 11.2.2 In the event that a customer resulting from a Direct Referral renews a Service Package upon the initial sale for which you earned Commission, such a renewal will attract a commission of commission Rate%. Where a customer does not renew a Service Package at the end of that package’s original term but reactivates that Service Package at a later time, Sub-clause 11.2.3 shall apply.
- 11.2.3 Cookies and IP logs will identify customers that have previously been referred through your website. In the event that such customers are identified, sales that do not fall within Sub-clause 11.2.2 will (unless referred directly from another affiliate’s website) attract a commission of commission Rate%.
- 11.3 Sub-clause 11.2.3 shall apply only until the expiration or removal of our cookies by the customer or for a period of x days set on the system days after the most recent Direct Referral for a particular customer, whichever is earlier.
- 11.4 In the event that a customer cannot be tracked, no commission will be paid.
- 11.5 Commission shall be calculated only once we have received payment in full from the customer. Only once payment has been received in full will sales be logged in your Affiliate Dashboard but will be shown as pending for x days set on the system days after the order has been completed (this time period reflects the time limit set out in our Cancellations Policy).
- 11.6 Commission payouts will be scheduled for the 20th of every calendar month. Every affiliate will receive commissions only for subscriptions that have passed their x-day limit, which reflects the “money-back guarantee”/refund period described in our Cancellations Policy. The minimum payout amount is x e.g.$100 of commissions per affiliate.
- 11.7 Commissions will be sent to the PayPal email address of the Affiliate or bank account as provided in their Registration Data. Existing ICAN Institute sp. z o.o. subscribers may get part of their commissions in the form of free courses or Promotional credits added to their accounts, up to the sum of their monthly or yearly subscription fees payable to ICAN Institute sp. z o.o.. Any subsequent commissions shall be sent to their PayPal account, as described above.
- 11.8 In the event of any refunds issued for any reasons including, but not limited to fraud and where such refunds are not incurred through any fault of ours, you may be contacted to arrange for the repayment of any related commission.
- 11.9 Any and all commission paid to you shall be based on sales revenue less any tax due; however, you may still be liable to pay tax on your commission. By accepting these Terms & Conditions you hereby acknowledge that you are solely responsible for the payment of tax on any income you may generate through your involvement in the Program.
- 11.10 We reserve the right to modify our Commission Rates at any time. You will be given 10 Business Days’ prior written notice (the “Notice Period”) of any such change. You will be given the option to opt out of the Program within the Notice Period and will, on the exercise of that option, be paid any Commission due to you, notwithstanding the total commission earnings requirement set out in Sub-clause 11.6 above.
12. Trade Marks
- 12.1 Upon your entry into the Program, we shall grant to you a non-exclusive, non-transferrable, royalty-free licence to use our logos and trademarks (our “Trade Marks”).
- 12.2 You may use our Trade Marks only to the extent required to establish links and perform your obligations as an Affiliate under these Terms & Conditions.
- 12.3 In the event that you wish to use our Trade Marks for any purposes outside of these Terms & Conditions you must not do so without prior written consent, such consent not to be unreasonably withheld.
- 12.4 By accepting these Terms & Conditions you hereby agree that:
- 12.4.1 our Trade Marks shall remain the property of ICAN Institute sp. z o.o., unless and until we assign those marks to a third party;
- 12.4.2 nothing in these Terms & Conditions shall be deemed to confer any ownership rights in our Trade Marks on you; and
- 12.4.3 you shall not contest the validity of our trade marks.
13. Intellectual Property
- 13.1 Unless otherwise expressly indicated we are the sole and exclusive owners of all Intellectual Property Rights (“IPRs”) in our website including, but not limited to: all code, text, sound, video, graphics, photographs and other images that form a part of the site. We shall also be the sole and exclusive owners of all IPRs which may subsist in any supporting documentation which shall include, but not be limited to, site plans, maps, design sketches and other preparatory material.
- 13.2 We shall be the sole and exclusive owners of all IPRs which may subsist in all future updates, additions and alterations to our website, such material including any supporting documentation.
14. Affiliate Warranties and Indemnity
- 14.1 In accepting these Terms & Conditions you hereby warrant and acknowledge that:
- 14.1.1 Your website does not and will not contain any content that:
- a) is in any way unlawful, harmful, threatening, obscene, harassing, discriminatory, defamatory or otherwise objectionable;
- b) facilitates or promotes violence, terrorism, or any other criminal activity;
- c) is sexually explicit; or
- d) infringes or assists or encourages the infringement of any intellectual property rights belonging to any party.
- 14.1.2 Your website is and shall remain functional and, subject to the provisions of Clause 19 of these Terms & Conditions, reasonable downtime for maintenance or third-party access restrictions, accessible to all users of the internet;
- 14.1.3 All necessary authorities, consents and approvals have been obtained in respect of your obligations under these Terms & Conditions and will remain valid and effective throughout the Term;
- 14.1.4 Your obligations under these Terms & Conditions shall constitute legal, valid and binding obligations on you. Such obligations shall be direct, unconditional and general obligations; and
- 14.1.5 You will not refer to us in any way in any unsolicited bulk email campaigns or other spamming practices that you may conduct.
- 14.2 By accepting these Terms & Conditions you agree that you shall indemnify us in full against all liability, loss, damages, costs and expenses (including legal expenses) awarded against or incurred or paid by us as a result of, or in connection with:
- 14.2.1 breach of any warranty given by you in relation to your website;
- 14.2.2 any claim that your website infringes the patent, copyright, trade mark or other intellectual property rights of any other person, except to the extent that the claim arises from compliance with any terms stipulated by us; and
- 14.2.3 any act or omission by you or your employees, agents or sub-contractors in performing your obligations under these Terms & Conditions.
15. Disclaimers
- 15.1 We make no warranty or representation that our website, the Program, or Service Packages sold through the Program will meet your requirements or those of your visitors, that they will be of satisfactory quality, that they will be fit for a particular purpose, that they will not infringe the rights of third parties, that they will be compatible with all systems, that they will be secure and that all information provided will be accurate.
- 15.2 We make no guarantee of any specific results from the use of our website or from enrolment in the Program.
- 15.3 We make no guarantee that our website shall remain functional and accessible to all users of the internet.
16. Liability
- 16.1 We shall not be liable to you for any indirect or consequential loss that you may suffer even if such loss is reasonably foreseeable or if we have been advised of the possibility of such loss being incurred.
- 16.2 Our entire liability to you in respect of any breach of our contractual obligations, any breach of warranty, any representation, statement or tortious act or omission including negligence arising under or in connection with these Terms & Conditions or the Agreement shall be limited to $1.
- 16.3 Notwithstanding any other provision in these Terms & Conditions, our liability to you for death or injury resulting from our own negligence or that of our employees, agents or sub-contractors shall not be limited.
17. Term and Termination
- 17.1 These Terms & Conditions and The Agreement shall come into force and become binding on the Commencement Date and shall continue in force for a period of 12 months from that date (the “Initial Term”). Following the Initial Term, your enrolment in the Program shall be renewed automatically for successive periods of 12 months (each a “Renewal Term”) unless and until terminated in accordance with this Clause 17.
-
17.2 Either Party may terminate the Agreement by giving 10 Business Days’ prior written notice to the other:
- 17.2.1 at any time where the other Party has committed a material breach of these Terms & Conditions or the Agreement and such breach has remained unremedied 10 Business Days after receiving written notice of that breach; or
- 17.2.2 if the other Party enters into liquidation whether compulsory or voluntary (except for the purposes of bona fide reconstruction or amalgamation with the prior written approval of the other Party), or compounds with or makes any arrangement with its creditors or makes a general assignment for the benefit of its creditors, or if it has a receiver, manager, administrative receiver or administrator appointed over the whole or substantially the whole of its undertaking or assets, or if it ceases or threatens to cease to carry on its business, or makes any material change in its business, or if it suffers any analogous process under any foreign law.
- 17.3 Either Party may request the termination of the Agreement at the end of the Current Term for any reason provided that written notice is given at least 10 Business Days before the end of the Current Term.
- 17.4 Upon the termination of the Agreement for any reason, you shall remove the links established under these Terms & Conditions.
- 17.5 Upon the termination of the Agreement for any reason, all licenses granted shall also terminate.
- 17.6 In the event that we terminate the Agreement in accordance with Sub-clause 17.2.1, any Commission owed to you at that time shall be forfeited.
18. Confidentiality
- 18.1 Each Party (a “Receiving Party”) shall keep the Confidential Information belonging to the other Party (a “Supplying Party”) confidential and secret and shall not use or disclose or make the Confidential Information available, directly or indirectly, to any person other than its officers and employees who need the Confidential Information to enable the Receiving Party to perform its obligations under these Terms & Conditions and provided that such officers and employees are also obliged to keep such Confidential Information confidential and secret. The foregoing obligations shall not apply to any information acquired by the Receiving Party which:
- 18.1.1 at the time of its acquisition was in the public domain; or
- 18.1.2 at a later date comes into the public domain through no fault of the Receiving Party.
- 18.2 Each Party hereby agrees and undertakes:
- 18.2.1 that all Confidential Information shall be and shall remain at all times the sole and exclusive property of the Supplying Party;
- 18.2.2 that its right to use Confidential Information shall wholly cease upon the termination of the Agreement; and
- 18.2.3 to return to the Supplying Party on termination of the Agreement all material embodying Confidential Information (including information stored on digital media) or any part thereof and all copies thereof.
19. Force Majeure
Neither Party to these Terms & Conditions shall be liable for any failure or delay in performing their obligations where such failure or delay results from any cause that is beyond the reasonable control of that Party. Such causes include, but are not limited to, power failure, Internet Service Provider failure, industrial action, civil unrest, fire, flood, storms, earthquakes, acts of terrorism, acts of war, governmental action or any other event that is beyond the control of the Party in question.
20. Severance
The Parties agree that in the event that one or more of the provisions of these Terms & Conditions is found to be unlawful, invalid, or otherwise unenforceable, that / those provisions shall be deemed severed from the remainder of these Terms & Conditions. The remainder of the Terms & Conditions shall be valid and enforceable.
21. Notice
Unless otherwise stated in these Terms & Conditions, the Parties agree that all notices to be served under the Agreement shall be in writing and may be sent by email to the other Party’s Registered Email Address.
22. Notice
- 22.1 These Terms & Conditions shall embody and set forth the entire agreement and understanding between the Parties and shall supersede all prior oral or written agreements, understandings or arrangements relating to the Program or the relationship between the Parties. Neither Party shall be entitled to rely on any agreement, understanding or arrangement not expressly set forth in these Terms & Conditions, save for any representation made fraudulently.
- 22.2 Unless otherwise expressly provided elsewhere in these Terms & Conditions, the Agreement may be varied only by a document signed by both of the Parties.
23. General
- 23.1 No Waiver - The Parties shall agree that no failure by either Party to enforce the performance of any provision in these Terms & Conditions shall constitute a waiver of the right to subsequently enforce that provision or any other provision of these Terms & Conditions. Such failure shall not be deemed to be a waiver of any preceding or subsequent breach and shall not constitute a continuing waiver.
- 23.2 Non-exclusivity - The relationship between the Parties shall be and shall remain non-exclusive. Both parties are free to enter into similar relationships with other parties.
- 23.3 Non-assignment - You may not assign any or all of your rights or obligations under these Terms & Conditions or the Agreement without our prior written consent, such consent not to be unreasonably withheld.
24. General
- 24.1 These Terms & Conditions and the Agreement shall be governed by the laws of England and Wales.
- 24.2 Any dispute between the Parties relating to the Agreement shall be fall within the jurisdiction of the courts of England and Wales.
Kontakt
-
ICAN Institute Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
-
Al. Niepodległości 18, 02-653 Warszawa
-
Pomoc techniczna 22 213 07 96
Copyright © 2026
Przykład analizy pre-mortem
Przed rozpoczęciem budowy nowego biurowca zespół zarządzający projektem zastosował technikę pre-mortem. W trakcie analizy uczestnicy dyskusji doszli do wniosku, że potencjalne opóźnienia w dostawie materiałów budowlanych mogą stanowić poważne ryzyko dla harmonogramu. Dzięki wczesnej identyfikacji problemu firma zdecydowała się na podpisanie umów z dodatkowymi dostawcami, co umożliwiło im skuteczne zarządzanie harmonogramem budowy i uniknięcie większych zakłóceń.
Przykład analizy pre-parade
Przedsiębiorca planujący wprowadzenie na rynek nowego produktu wykorzystał analizę pre-parade, aby sprawdzić, czy firma jest gotowa obsłużyć duży wzrost sprzedaży. Doszedł do wniosku, że obecna infrastruktura logistyczna może nie być wystarczająca. Zdecydował się więc zainwestować w dodatkową przestrzeń magazynową i zaktualizować systemy logistyczne. Dzięki temu firma była w stanie sprawnie obsłużyć zamówienia, unikając opóźnień w dostawach i zyskując pozytywne opinie klientów.
Cele krytyczne
Cele krytyczne mają kluczowe znaczenie dla Twojej firmy, działu czy zespołu. Muszą być zrealizowane, jeżeli Twoja jednostka ma dalej skutecznie i płynnie pracować.
Dla działu jakości takim celem może być zmniejszenie liczby reklamacji, dla działu produkcji – modernizacja linii produkcyjnej, a dla działu e-commerce – zwiększenie współczynnika konwersji.
Cele perspektywiczne
Kolejnym rodzajem celów są cele perspektywiczne. Tworzą one bardziej pożądane środowisko biznesowe w długim okresie lub pozwalają skorzystać z nadarzających się okazji biznesowych. Są istotne w dalszej perspektywie, gdyż przynoszą korzyści, które okażą się istotne dopiero po pewnym czasie.
Dla działu HR takim celem może być wdrożenie programu szkoleń rozwojowych dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, dla działu IT – modernizacja platformy sprzedażowej, a dla działu marketingu – zwiększenie świadomości marki.
Cele usprawniające
Ostatnim rodzajem celów są cele usprawniające. Wprowadzają one zmiany ukierunkowane na poprawę funkcjonowania firmy. Zwykle oznaczają ułatwienie lub przyspieszenie pewnych działań lub stworzenie bardziej sprzyjającego środowiska pracy.
Dla działu IT takim celem może być wyposażenie stanowisk pracy w stojące biurka, dla działu administracji – wprowadzenie systemu obiegu dokumentów, a dla działu prawnego – wprowadzenie jednolitego formularza zlecania umów.
Patrz na życie z perspektywy maratończyka.
Patrz na życie z perspektywy maratończyka, a nie sprintera. Jasno określ, gdzie chcesz się znaleźć w życiu prywatnym i zawodowym za rok, pięć czy dziesięć lat. Ustalenie długoterminowych celów daje poczucie kierunku i sprawia, że koncentrujemy się na zadaniach, które są źródłem wartości.
Bądź otwarty(-ta) na wyzwania.
Bądź otwarty(-ta) na wyzwania. Traktuj każdą trudność jako okazję do nauki i wzrostu. Pomyśl, że wyzwania to nie przeszkody, tylko kamienie milowe na drodze do celów. Z takim nastawieniem nie zatrzyma Cię żaden problem i żadne niepowodzenie.
Ucz się na błędach.
Ucz się na błędach. Porażka jest nieuniknioną częścią rozwoju. Zamiast zniechęcać się niepowodzeniami, spróbuj zrozumieć, co poszło nie tak i jak możesz się poprawić. Proś ludzi wokół siebie o informację zwrotną i korzystaj z pomocy mentorów. Rozwijaj swoją odporność, by zachować ciągłość działania, radzić sobie ze stresem i wypaleniem, a także utrzymać skupienie na celu.
Podążaj za swoją pasją.
Podążaj za swoją pasją. Trudno Ci będzie realizować cele, które Cię nie pociągają. Wyrabianie w sobie uporu wymaga znalezienia czegoś ciekawego, co będzie dla Ciebie osobiście istotne. Być może Twoja obecna praca nie jest idealna. Jeżeli tak jest, spójrz na nią jak na pomost do przyszłej pracy, która będzie bliższa Twoje pasji.
Trening czyni mistrza.
Pamiętaj, że trening czyni mistrza. Dzięki ciężkiej pracy możesz osiągnąć mistrzostwo. A ciężka praca przychodzi nam łatwiej w przypadku czynności, z którymi już teraz dobrze sobie radzimy. Najbardziej wytrwali ludzie wciąż się doskonalą, bez względu na to, na ile są już świetni w jakiejś dziedzinie. Rywalizuj nie z innymi, a ze sobą, którym byłeś wczoraj, żeby codziennie stawać się choć trochę lepszym.
Szukaj wyższego celu.
Szukaj wyższego celu. Osoby, które wiążą swoje działania z jakimś wyższym celem, są bardziej wytrwałe. Pasja i zainteresowania to czasem za mało – warto pomyśleć, jak to, co robimy, może pozytywnie wpłynąć na innych ludzi.
Bądź optymistą(-tką).
Bądź optymistą(-tką). Wszyscy mamy gorsze dni, ale ważne jest to, jak sobie z nimi radzimy. Zachowuj pozytywne nastawienie. Badania pokazują, że można zmieniać swój mózg i uczyć się nowych umiejętności przez całe życie.
Dbaj o dobre towarzystwo.
Dbaj o dobre towarzystwo. Ludzie, wśród których się obracasz, mają ogromny wpływ na Twoje myślenie, odczuwanie i zachowanie. Normy i wartości Twoich bliskich współpracowników pozostawiają na Tobie ślad i stają się Twoją nową normą. Dlatego tak ważne jest, by otaczać się ludźmi, którzy sami są wytrwali i myślą pozytywnie. W ten sposób i Ty wyrobisz w sobie upór.

Świat
-
1. Myślenie analityczne
-
6. Ciekawość i uczenie się przez całe życie
-
2. Myślenie kreatywne
-
7. Znajomość technologii
-
3. AI & Big Data
-
8. Design & User Experience
-
4. Przywództwo i wpływ
-
9. Motywacja i samoświadomość
-
5. Odporność, elastyczność i zwinność
-
10. Empatia i aktywne słuchanie

Europa
-
1. Myślenie analityczne
-
6. Ciekawość i uczenie się przez całe życie
-
2. Przywództwo i wpływ
-
7. Znajomość technologii
-
3. AI & Big Data
-
8. Design & User Experience
-
4. Myślenie kreatywne
-
9. Zarządzanie talentami
-
5. Odporność, elastyczność i zwinność
-
10. Motywacja i samoświadomość

Polska
-
1. AI & Big Data
-
6. Myślenie kreatywne
-
2. Myślenie analityczne
-
7. Odpowiedzialne zarządzanie środowiskiem
-
3. Design & User Experience
-
8. Kontrola jakości
-
4. Przywództwo i wpływ
-
9. Zarządzanie zasobami i operacje
-
5. Orientacja na obsługę i obsługa klienta
-
10. Znajomość technologii

Attention
(Uwaga)
Pierwszym krokiem jest przyciągnięcie uwagi kandydata. To moment, w którym osoba, która trafiła na nasze ogłoszenie, decyduje, czy ciekawi ją ono na tyle, aby się w nie zagłębić. W zależności od tego, gdzie ukaże się ogłoszenie i jaki jest styl komunikacji naszej firmy, uwagę kandydatów możemy przyciągnąć na kilka sposobów. W bardziej formalnych ogłoszeniach sprawdzi się jasna nazwa stanowiska wraz z informacją o lokalizacji, trybie pracy, formie zatrudnienia czy wymiarze czasu pracy. Jeśli te podstawowe kryteria spełnią oczekiwania kandydata, będzie on skłonny czytać dalej. W przypadku ogłoszeń publikowanych np. w social mediach, gdzie możemy sobie pozwolić na większą swobodę, uwagę kandydatów przyciągnąć może intrygujący nagłówek, atrakcyjny design czy nieszablonowy format ogłoszenia.

Interest
(Zainteresowanie)
Gdy przyciągniemy już uwagę kandydata, musimy wzbudzić jego zainteresowanie. W ogłoszeniu o pracę efekt ten możemy uzyskać poprzez atrakcyjny, ale realistyczny opis firmy i stanowiska. Kandydaci chcą wiedzieć, czym firma się zajmuje, jak wygląda jej kultura organizacyjna, co wyróżnia ją na tle innych, na czym polegać będzie ich rola i jakie są wobec nich oczekiwania. Opis powinien być konkretny i przekonujący. Warto skonstruować ogłoszenie w taki sposób, by wymagania wobec kandydata były w oczywisty sposób powiązane z zadaniami na danym stanowisku. Stanowisko, na które prowadzona jest rekrutacja, warto przedstawić w kontekście funkcjonowania całej organizacji.

Desire
(Pragnienie)
Na tym etapie kandydat zaczyna wyobrażać sobie siebie w nowej roli, co oznacza, że ogłoszenie powinno budzić w nim pragnienie dołączenia do firmy. Kluczowe jest opisanie wyjątkowych aspektów oferty, takich jak możliwość awansu, stabilność zatrudnienia, praca nad innowacyjnymi projektami, nowoczesne biuro czy atrakcyjne benefity. Warto również uwzględnić w ogłoszeniu opinie obecnych pracowników, historie sukcesu czy zdjęcia z życia firmy. Ważne, aby kandydat czuł, że oferta jest skierowana właśnie do niego i że praca w organizacji pomoże mu spełnić zawodowe ambicje oraz osobiste cele.

Action
(Działanie)
Ostatnim krokiem jest jasne i proste wezwanie do działania. Powinno zachęcać do aplikowania, pokazując, jak łatwo można wziąć udział w rekrutacji. Im prostszy i bardziej przystępny jest ten krok, tym większa szansa, że kandydat zdecyduje się na złożenie aplikacji. Możesz też dodatkowo zachęcić kandydatów do szybkiego działania, informując ich o ograniczonym czasie trwania rekrutacji.
Welcome (Powitanie)
Niezależnie od tego, czy rozmowa odbywa się w biurze czy online, ważne jest, aby kandydat poczuł się swobodnie. Przywitaj go uprzejmie i z uśmiechem. W przypadku spotkania stacjonarnego zaproponuj coś do picia, a jeśli kandydat ma na sobie kurtkę, powiedz, gdzie może ją odwiesić. Zamiast od razu przechodzić do konkretów, zacznij od rozmowy na luźny temat. Możesz na przykład zapytać kandydata, jak minęła mu podróż. To pomoże zredukować stres i stworzyć przyjazną atmosferę. Na koniec krótko wyjaśnij, jak będzie wyglądać rozmowa i ile czasu potrwa. Jeśli planujesz robić notatki, uprzedź o tym kandydata, by nie poczuł się zignorowany przez brak kontaktu wzrokowego.

Ask (Zadawanie pytań)
Na tym etapie rekruter zdobywa kluczowe informacje o doświadczeniu, kompetencjach i motywacji kandydata, a także sprawdza jego dopasowanie do firmy i zespołu, korzystając z przygotowanego wcześniej scenariusza rozmowy. Zadawaj pytania w taki sposób, aby rozmowa była dynamiczna, ale też dawała kandydatowi przestrzeń do swobodnej wypowiedzi. Zadbaj o aktywne słuchanie – utrzymuj kontakt wzrokowy, reaguj na odpowiedzi i zadawaj pytania uzupełniające. W przypadku spotkania online patrz w kamerę, aby kandydat czuł, że ma Twoją pełną uwagę, i reaguj werbalnie („rozumiem”, „to ciekawe”), co zrekompensuje brak bezpośredniego kontaktu. Staraj się unikać tematów, które mogą być postrzegane jako dyskryminujące, a jeśli pytania o szczegóły prywatne są konieczne (np. dostępność w określonych godzinach), uzasadnij je. Zwracaj uwagę na mowę ciała kandydata, nawet przez ekran.

Supply (Dostarczanie informacji)
Po zdobyciu odpowiedzi kandydata na przygotowane wcześniej pytania, należy mu przedstawić ofertę zatrudnienia. Ten etap to Twoja szansa, żeby „sprzedać” firmę i stanowisko. Opisz rolę, zespół i kulturę firmy z entuzjazmem, podkreślając korzyści płynące z dołączenia do organizacji. Jeżeli spotykacie się online, stawiaj na krótsze wypowiedzi i daj kandydatowi czas na reakcję. Sprawdź także, czy kandydat ma pytania dotyczące stanowiska lub firmy. To nie tylko okazja, by przekazać mu wszystkie istotne informacje, ale także sposób, by sprawdzić, jak dobrze przygotował się do rozmowy i na ile jest zaangażowany w rekrutację.

Part (Zakończenie rozmowy)
Na koniec upewnij się, że kandydat jest nadal zainteresowany stanowiskiem, i poinformuj go o kolejnych etapach rekrutacji. Podziękuj za poświęcony czas i zapytaj, czy ma jeszcze jakieś pytania. Możesz również zapytać o inne procesy rekrutacyjne, w których bierze udział, aby ocenić, jak szybko musisz podjąć decyzję.

Weryfikacja referencji
Sprawdzanie referencji to dobry sposób na potwierdzenie informacji uzyskanych bezpośrednio od kandydata. Zanim jednak zadzwonisz do byłego pracodawcy, koniecznie uzyskaj na to zgodę kandydata, najlepiej pisemną. Podczas rozmowy w pierwszej kolejności zweryfikuj kluczowe kwestie: okresy zatrudnienia, stanowiska oraz powody zakończenia współpracy. Możesz również zapytać o mocne i słabsze strony kandydata, a także o to, czy były szef zatrudniłby go ponownie. Co ciekawe, z badania przeprowadzonego przez SkillSurvey wynika, że udzielając referencji, menedżerowie skupiają się głównie na efektywności zadaniowej, natomiast współpracownicy częściej podkreślają umiejętności interpersonalne. Tak różnorodne opinie tworzą pełniejszy obraz kandydata i mogą pomóc w ocenie jego dopasowania do zespołu.

Testy kompetencyjne
Jeśli masz wątpliwości co do wyboru kandydata lub chcesz lepiej zweryfikować jego umiejętności, testy kompetencyjne mogą być świetnym rozwiązaniem. Na rynku jest wiele narzędzi, takich jak testy Thomasa, Hogana, DISC czy FRIS, które sprawdzają różne aspekty – od umiejętności współpracy po zdolności przywódcze. Zanim zdecydujesz się na test, warto zapoznać się z ofertą dostępnych opcji, by wybrać tę najlepiej dopasowaną do potrzeb stanowiska. Może Ci w tym pomóc specjalista z działu HR.

Zadania praktyczne
Zadania praktyczne mogą być skutecznym sposobem na sprawdzenie kluczowych umiejętności kandydatów. Możesz poprosić o rozwiązanie zadania w Excelu, przygotowanie prezentacji czy udzielenie odpowiedzi po angielsku. Takie zadania pozwalają szybko ocenić, jak kandydat radzi sobie w sytuacjach, które będą częścią jego codziennych obowiązków. Jeżeli weryfikujesz specjalistyczne kompetencje, dobrym pomysłem może być przygotowanie zestawu pytań lub zadań wspólnie z ekspertem technicznym z Twojego zespołu.

Zatrudnianie na próbę
Jednym ze sposobów na zmniejszenie ryzyka nieudanej rekrutacji jest „zatrudnianie na próbę”. Kandydaci przechodzą wówczas przez wstępną selekcję CV i rozmowę kwalifikacyjną, a następnie pracują „na próbę” przez trzy do ośmiu tygodni. Wykonują wtedy prawdziwe obowiązki zawodowe i nawiązują relacje z zespołem. Taka praktyka pozwala lepiej ocenić ich umiejętności i dopasowanie kulturowe. W efekcie dobrzy pracownicy zostają na dłużej, a wskaźnik rotacji personelu znacząco spada.

Skuteczność rekrutacji z perspektywy kandydata
Dla kandydata kluczowym elementem efektywności procesu rekrutacyjnego jest jego candidate experience, czyli ogólne wrażenie z udziału w rekrutacji. Istotne są tu cztery wskaźniki:
- Czas do rozmowy (time to interview) – czas, jaki mija od złożenia aplikacji do zaproszenia na rozmowę. Krótki czas oczekiwania może być oznaką sprawnie działającej rekrutacji, a zbyt długi może budzić frustrację i zniechęcać kandydatów.
- Czas do feedbacku (time to feedback) – okres, w którym kandydat otrzymuje informację zwrotną po rozmowie. Brak odpowiedzi lub opóźniony feedback negatywnie wpływa na wizerunek firmy.
- Jakość feedbacku (quality of feedback) – kandydaci doceniają, gdy feedback jest konkretny i wartościowy, niezależnie od wyniku procesu. Informacja zwrotna, która pomaga im zrozumieć, co mogą poprawić, podnosi ich satysfakcję.
- Net Promoter Score (NPS) kandydatów – wskaźnik mierzący, jak bardzo kandydat poleciłby firmę innym. Pozytywny NPS od kandydatów, którzy nie zostali zatrudnieni, świadczy o wysokiej jakości procesu rekrutacji.
Skuteczność rekrutacji z perspektywy menedżera rekrutującego
Z punktu widzenia menedżera rekrutującego liczy się głównie czas i jakość zatrudnienia. Ważne wskaźniki to:
- Czas do zatrudnienia (time to hire) – kluczowy wskaźnik dla menedżera, który mierzy czas od momentu rozpoczęcia rekrutacji do zatrudnienia kandydata. Szybkie zamknięcie rekrutacji jest istotne, ale najważniejsze jest dopasowanie kandydata do zespołu.
- Czas do shortlisty (time to shortlist) – czas pomiędzy startem poszukiwań a przedstawieniem pierwszych potencjalnych kandydatów. Ten wskaźnik pokazuje, jak efektywnie działa proces pozyskiwania talentów i czy zespół rekrutacyjny potrafi szybko znaleźć odpowiednich kandydatów.
- Retencja po 12 miesiącach – wskaźnik, który pokazuje, ilu zatrudnionych pracowników pozostaje w firmie po roku. Dobrze dopasowany kandydat będzie bardziej skłonny do dłuższej współpracy.
Skuteczność rekrutacji z perspektywy rekrutera
Rekruter ocenia skuteczność swojego działania na podstawie takich wskaźników jak:
- Wskaźnik zamknięcia procesów (closing rate) – odsetek rekrutacji zakończonych sukcesem, czyli zatrudnieniem. Pokazuje, jak efektywnie rekruter potrafi doprowadzić proces do końca.
- Wskaźnik akceptacji ofert (acceptance rate) – procent kandydatów, którzy przyjęli ofertę pracy. Wysoki wskaźnik świadczy o tym, że proces rekrutacyjny i warunki oferowane przez firmę są atrakcyjne dla kandydatów.
- Wskaźnik odrzucenia (rejection rate) – odsetek kandydatów, którzy zostali odrzuceni na wczesnym etapie rekrutacji. To wskaźnik, który pomaga ocenić jakość pierwszego etapu rekrutacji i skuteczność w doborze kandydatów.
- Właściwy dobór (selection accuracy) – jest to wskaźnik określający odsetek kandydatów z shortlisty, którzy zostali zaproszeni do kolejnego etapu – spotkania.
- NPS menedżera – ten wskaźnik pokazuje, czy menedżer, z którym współpracował dany rekruter, poleci jego usługi swoim znajomym.
Skuteczność rekrutacji z perspektywy Talent Acquisition Managera
Talent Acquisition Managerowie koncentrują się na całościowej efektywności procesu, oceniając m.in.:
- Koszt zatrudnienia (cost per hire) – wskaźnik pokazujący, ile firma wydaje na zatrudnienie jednego pracownika, uwzględniając budżet marketingowy, koszty narzędzi rekrutacyjnych i czas pracy zespołu HR.
- Satysfakcja z procesu wewnątrz organizacji (recruitment satisfaction) – mierzenie poziomu zadowolenia klientów wewnętrznych z przeprowadzonego procesu.
- Liczba rozpoczynających się rekrutacji – monitorowanie liczby procesów rekrutacyjnych i ich efektywności, co pomaga ocenić obciążenie pracą działu rekrutacji oraz planować działania związane z pozyskiwaniem talentów.
Rozpoznawanie emocji
Umiejętność ta przynosi liczne korzyści. Dzięki niej zdobywamy ważne informacje o postawach, celach i intencjach ludzi. Wiedzę o emocjach uzyskujemy zazwyczaj przez przetwarzanie informacji niewerbalnych, takich jak mimika, brzmienie głosu czy mowa ciała.
Rozpoznanie własnych stanów emocjonalnych ułatwia narzędzie zwane miernikiem nastroju (Mood Meter) opracowane przez Centrum Integracji Emocjonalnej działające przy Yale University. Narzędzie to rozróżnia cztery grupy stanów emocjonalnych: złość/strach, smutek, radość i spokój. W każdej z tych grup wyodrębnionych zostało dodatkowo kilkadziesiąt precyzyjnie określonych emocji. Miernik nastroju dostępny jest m.in. w formie aplikacji na urządzenia mobilne. Początkowo, aby nabrać wprawy w rozpoznawaniu własnych emocji, warto używać tej aplikacji kilka razy dziennie o tej samej porze. Po miesiącu będziemy potrafili dość dokładnie ustalić, jak funkcjonujemy w sferze emocji.
Do rozpoznawania stanów emocjonalnych możemy użyć również dostępnego w internecie atlasu emocji autorstwa Paula Ekmana, amerykańskiego psychologa, pioniera w dziedzinie badań emocji.
Rozumienie emocji
Obejmuje zdolności rozpoznawania złożonych emocji, ich interpretowania i przewidywania prawdopodobnych stanów emocjonalnych. W rozumieniu emocji pomaga wspomniany atlas Paula Ekmana, który pozwala poznać znaczenie poszczególnych emocji, przyczyny ich powstawania oraz to, jakie potrzeby się za nimi kryją. Przydatne bywa także prowadzenie dziennika emocji, w którym będziemy zapisywać wydarzenia lub sytuacje wywołujące w nas konkretne odczucia. Należy przy tym odpowiedzieć sobie na następujące pytania: „Co się stało?”, „Jak się czuję?”, „Która grupa emocji mnie teraz dotyczy?”.
Wykorzystywanie emocji
Kiedy uświadomimy sobie, jakim emocjom ulegamy, możemy wykorzystać tę wiedzę do rozwiązywania problemów. Jesteśmy w stanie pracować nad zmianą własnego nastroju, przyjmować inną perspektywę i wywołać pożądane uczucia, służące np. lepszemu zapamiętywaniu. Przechodzenie z jednego stanu emocjonalnego w inny ułatwiają miernik nastroju oraz dziennik emocji.
Regulowanie emocji
Oznacza otwartość na emocje przyjemne i nieprzyjemne, panowanie nad emocjami własnymi i innych osób, wpływanie na zmniejszenie poziomu emocji negatywnych i wzmocnienie pozytywnych. W tym celu możemy posłużyć się poniższymi strategiami.
-
Aktywność fizyczna. Weź kilka oddechów i poruszaj się, aby zmniejszyć lub zwiększyć intensywność emocji. Pomocna bywa także krótka medytacja lub trening uważności (ang. mindfulness).
-
Zamiana zachowania. Zdystansuj się wobec sytuacji lub bodźca, który na Ciebie działa. Spróbuj zachować się w inny niż zwykle sposób, np. uśmiechnij się, zamiast się złościć.
-
Okazywanie empatii. Słuchaj uważnie, aby lepiej zrozumieć emocje bądź punkt widzenia innych osób. Wyraź zainteresowanie ich poglądami i staraj się ich nie oceniać.
-
Czynności poznawcze. Spróbuj pozytywnie zinterpretować sytuację, aby zmienić swój nastrój. Zmodyfikuj oczekiwania – pytaj lub sugeruj zmianę sposobu myślenia. Wyjaśnij założenia – oferuj nowe informacje w celu skorygowania błędnych przekonań.
-
Czynności społeczne. Zaoferuj wsparcie lub współpracę. Poproś o pomoc innych. Zbuduj relacje interpersonalne – stwórz porozumienie z innymi.
Status (ang. status)
Prowadząc badania nad ssakami naczelnymi, amerykański biolog i neurolog Robert Sapolsky zauważył, że status w stadzie często oznacza „być albo nie być”. Małpy zajmujące wysoką pozycję mają niższy poziom kortyzolu, żyją dłużej i w lepszym zdrowiu. Podobne zależności stwierdzono u ludzi, nawet jeśli weźmiemy pod uwagę inne zmienne, jak wykształcenie czy poziom zarobków.
Status oznacza poczucie „bycia ważnym” lub po prostu nie gorszym od innych. Uczucie to aktywuje obwód nagrody, w szczególności prążkowia (striatum), które podnosi poziom dopaminy. Z kolei utrata pozycji wywołuje reakcję tożsamą do reakcji zagrożenia. Co ciekawe, poczucie zagrożenia można wywołać relatywnie łatwo. W środowisku biznesowym powoduje je np. nieumiejętne instruowanie lub zasugerowanie komuś, że nie jest efektywny. Wiele codziennych rozmów przeradza się w walkę o odzyskanie statusu, o bycie postrzeganym jako „nie gorszy” niż rozmówca. W sytuacji zagrożenia mamy z kolei tendencję do obrony własnego stanowiska za wszelką cenę, nawet jeśli nie ma to sensu. Tylko po to, aby nie czuć „bólu” wywołanego utratą pozycji. Z tego powodu ocena okresowa przez wiele osób odbierana jest jako sytuacja zagrożenia.
Poprawa statusu z kolei często utożsamiana jest z awansem. Niesłusznie. Dla wielu osób większą nagrodą jest bycie dostrzeżonym i pochwalonym.

Pewność (ang. certainty)
Mózg jest wyspecjalizowanym organem, który z przyczyn ewolucyjnych nieustannie skanuje otoczenie w poszukiwaniu potencjalnych zagrożeń. Jednym z nich jest niepewność jutra. To m.in. utrata możliwości przewidywania tego, co niesie przyszłość. Nawet niewielka niepewność aktywuje układ kary, w tym szczególnie korę oczodołowo-czołową (orbitofrontal cortex). Poczucie niepewności powoduje, że mózg „poświęca” zasoby poznawcze na ratowanie sytuacji, porzucając tym samym możliwość realizacji wcześniej założonych celów. Zagrożenie wzbudza nie tylko brak informacji o tym, co przyniesie jutro, ale też i niepewność stanowiska pracy czy wątpliwości co do wymagań przełożonych.

Autonomia (ang. autonomy)
Autonomia dotyczy swobody w podejmowaniu decyzji i możliwości własnego wpływu na wydarzenia. Badania pokazują, że już samo poczucie, że mamy kontrolę nad stresującymi wydarzeniami, obniża poziom odczuwanego przez mózg zagrożenia. Brak kontroli nad stresorami jest niszczący, ale ten sam bodziec – jeśli widzimy możliwość wpływania na niego – może motywować do działania.
Poczucie autonomii jest rodzajem nagrody – choć warto pamiętać, że ludzie bardzo się różnią pod kątem subiektywnie odczuwanej potrzeby samodzielności. Dla niektórych pełna autonomia jest bodźcem wywołującym kreatywność i ułatwiającym podejmowanie decyzji. Innych zbyt duża swoboda może przerażać i skutkować impasem decyzyjnym.

Przynależność (ang. relatedness)
Człowiek jest istotą społeczną. Bycie częścią grupy silnie aktywuje układ nagrody. Dowiedziono też, że przetwarzanie informacji pochodzących od kogoś, kto przypomina nas samych, odbywa się za pomocą tych samych obwodów neuronalnych, co myślenie o sobie. Analogicznie – kontakt z kimś, kogo uważamy za wroga, aktywuje układ kary. Niektórzy neuronaukowcy podkreślają, że bezpieczny kontakt z drugim człowiekiem jest dla naszego mózgu potrzebą równą zaspokojeniu głodu. Neuroprzekaźnikiem odpowiedzialnym za poczucie więzi jest oksytocyna, wytwarzana m.in. w podwzgórzu (część układu limbicznego). Badania eksperymentalne pokazują, że podanie oksytocyny powoduje wzrost zachowań afiliacyjnych w grupie.

Sprawiedliwość (ang. fairness)
Kiedy czujemy, że zostaliśmy potraktowani niesprawiedliwie, mózg automatycznie przechodzi w tryb obrony. W rozmowie stajemy się zacietrzewieni, mamy tendencję do obrony stanowiska za wszelką cenę, nawet jeśli nie mamy racji. Gdy uważamy się za niesprawiedliwie potraktowanych, do głosu dochodzi obszar wyspy (insula), który odpowiedzialny jest za wywoływanie m.in. niesmaku czy wręcz obrzydzenia. Jeśli uznamy, że ktoś zachowuje się nie fair wobec nas, nie odczuwamy empatii w stosunku do tej osoby, a w konsekwencji trudniej nam o porozumienie.

Rytuały wspierające wydajność fizyczną
Regularna aktywność fizyczna, zdrowa dieta oraz odpowiednia ilość snu są niezbędne, aby zapewnić organizmowi energię do realizacji codziennych wyzwań. Dobrze zorganizowane rytuały, takie jak trzydziestominutowe treningi trzy razy w tygodniu czy zdrowe przekąski co kilka godzin, pomagają utrzymać stały poziom energii.
Rytuały pomagające zarządzać emocjami
Liderzy, którzy potrafią utrzymać pozytywne nastawienie i spokój w trudnych sytuacjach, są bardziej odporni na stres i rzadziej doświadczają wypalenia zawodowego. Negatywne emocje, takie jak frustracja, gniew czy lęk, nie tylko obniżają wydajność, ale mogą też negatywnie wpływać na zespół. Aby temu zapobiec, warto wprowadzać rytuały pozwalające na wyciszenie i koncentrację, takie jak głębokie oddychanie, medytacja lub aktywność fizyczna, która pomaga „spalić” nagromadzone napięcie.
Rytuały służące treningowi umysłu
Współczesny lider musi również dbać o swoje zdolności poznawcze. Zarządzanie czasem, umiejętność koncentracji oraz zdolność krytycznego myślenia to umiejętności, które można rozwijać poprzez regularne praktyki, takie jak medytacja czy techniki wizualizacji. Intensywną pracę należy przeplatać co 90–120 minut krótkimi okresami regeneracji. Dla mózgu ważne są też czynności, które nie wymagają wysiłku umysłowego, jak np. prace w ogrodzie czy jogging.
Rytuały wspierające rozwój duchowy
Ostatnim, lecz niezwykle ważnym elementem piramidy jest duchowość. Liderzy, którzy posiadają silne poczucie celu, łatwiej radzą sobie z trudnościami i wyzwaniami. Rozwój duchowy nie musi być związany z religią – chodzi tu o głębokie zrozumienie, dlaczego robimy to, co robimy. Regularne chwile refleksji, pisanie dziennika lub zaangażowanie w działalność charytatywną mogą pomóc w utrzymaniu wewnętrznej równowagi i motywacji.
Wyzwania dla HR
- Jak zwiększyć liczbę przeszkolonych pracowników w kontekście trendów, które wymagają ciągłego rozwoju kompetencji wśród coraz większej liczby osób?
2. Jak zwiększyć liczbę godzin szkoleń przy obecnych zasobach pracowniczych?
3. Jak zrealizować te cele przy ograniczonym budżecie i zasobach?
4. Jak znaleźć skuteczne narzędzia do planowania ścieżek rozwoju pracowników zgodnych z aktualnymi trendami i zmianami w środowisku pracy?
5. Jak zrównoważyć rozwój kompetencji między wypełnianiem bieżących luk a przygotowaniem pracowników na przyszłe wyzwania?
6. Jak wybrać partnera, któremu można zaufać w kwestii planowania rozwoju pracowników?
7. Jak zapewnić nowoczesne i angażujące formy nauki dla pracowników?
8. Jak monitorować postęp pracowników w realizacji ich rozwoju?
9. Jak zapewnić pracownikom satysfakcję i dumę z podejmowanych działań rozwojowych?
10. Jak zmotywować pracowników do rozwoju?
11. Jak odnaleźć skalowalne rozwiązanie, które podniesie kompetencje i efektywność pracowników w organizacji?
12. Jak znaleźć rozwiązanie, które korzysta z innowacyjnych form nauki (np. z wykorzystaniem AI)?
13. Jak zapewnić najwyższą jakość szkoleń?
14. Jak zadbać o spójność między różnymi szkoleniami?
15. Jak dostosować program rozwojowy do potrzeb i kontekstu firmy?
16. Jak zarządzać większą liczbą szkoleń i pracowników przy ograniczonych zasobach działu HR (czasie i wsparciu)?
17. Jak zapewnić, że rola HR jest doceniana i wspierana przez inne działy i osoby w firmie?
18. Jak wybrać najlepsze rozwiązanie spośród rosnącej liczby dostępnych na rynku ofert?
Zadawaj pytania
Chcesz zaangażować uczestników w dyskusję i pobudzić ich kreatywność? Zamiast prosić o wyrażenie opinii na temat danego stwierdzenia, zadaj im pytanie. Dlaczego warto wykorzystywać pytania?
-
Formułują problem, który ma zostać przedyskutowany.
-
Sygnalizują, że zależy Ci na autentycznej dyskusji.
-
Zapraszają do rozmowy osoby o odmiennych opiniach.
Zastanów się nad najlepszą formą pytania, aby dostosować je do obszerności zagadnienia (unikaj pytań bardzo ogólnych i zbyt zawężających temat). Pytanie nie powinno być także sugerujące, ponieważ wpłynie na odpowiedź.
Przykłady:
-
W jaki sposób możemy zareklamować nasz nowy produkt?
-
Nasz nowy produkt powinniśmy reklamować za pomocą spotu w radio. Co sądzicie na ten temat?

Zadbaj o równy układ sił
Stwórz przestrzeń do rozmowy. Nie pozwól gadułom na zdominowanie dyskusji. Daj osobom małomównym, nowym w organizacji czy zatrudnionym na niższych stanowiskach możliwość wypowiedzenia się. Zachęcaj je do dzielenia się opiniami, zanim wypowiedzą się osoby na wyższych stanowiskach, których wypowiedź może wpłynąć na opinię pozostałych. Możesz to zrobić jeszcze przed spotkaniem, mówiąc na przykład:
Bardzo zależy mi na tym, żebyś przedstawił(a) na dzisiejszym spotkaniu swój punkt widzenia. Uważam, że to będzie ważne dla naszej dyskusji.
Przykłady:
-
To kluczowa decyzja, która dotyczy nas wszystkich. Chciałbym, żeby każdy wypowiedział się na ten temat.
-
To kluczowa decyzja, która dotyczy nas wszystkich. Czy ktoś chciałby wyrazić swoją opinię na ten temat?

Zapewnij bezpieczeństwo
Poczucie bezpieczeństwa psychicznego w trakcie spotkania to zdaniem profesor Amy Edmondson z Harvard University:
klimat, w którym ludzie ze swobodą wypowiadają swoje przemyślenia i odczucia związane z pracą
Twoim zadaniem jest zapewnienie uczestnikom spotkania komfortu wyrażania opinii, nawet tych niepopularnych. Pozwól wypowiedzieć się każdemu, reaguj, jeśli ktoś przeszkadza innym.
Przykłady:
-
Dziękuję – Twoja opinia rzuca na temat zupełnie nowe światło.
-
To nie czas na takie obiekcje.

Włóż kij w mrowisko
Czasem warto być przekornym, aby rozgrzać dyskusję i zaktywizować rozmówców. Zaproponuj ryzykowny pomysł albo wyraź kontrowersyjną opinię, która zmusi uczestników do znalezienia kontrargumentów – na przykład w trakcie zebrania na temat podniesienia ceny produktu zaproponuj, by ją obniżyć. Możesz też poprosić współpracownika, by na potrzeby dyskusji wszedł w rolę adwokata diabła.
Przykłady:
-
Słuchajcie, a może trzeba zrobić zupełnie inaczej?
-
Uważam, że to jedyne rozwiązanie. Czy ktoś się ze mną nie zgadza?

Analizuj
Samodzielnie przeanalizuj temat, którego dotyczy spotkanie. Dokładnie przyjrzyj się założeniom, zaangażuj ekspertów. Zachęcaj innych do działania – poproś zespół o zbadanie problemu z różnych perspektyw np. klienta, innego działu itp. Kwestionuj założenia.
Przykłady:
-
Przyjrzyjmy się założeniom tego projektu. Czy dostrzegacie dane, które mogą je podważyć?
-
Oprzyjmy się na tym raporcie. Czy w jego kontekście to dobra decyzja?

Szukaj sojuszników
Stawiaj na ludzi, którzy zgłaszają pomysły, chcą je wdrażać, a do tego szczerze i konkretnie mówią o zaletach i wadach danego rozwiązania. Potrzebujesz ich, by obiektywnie spojrzeć na sprawę i uniknąć efektu potwierdzenia. Polega on na tym, że zwracamy uwagę na dane, które utwierdzają nas w naszych przekonaniach, i szukamy dla nich poparcia nawet w sytuacji zderzenia się z negatywnymi informacjami. Dlatego warto zachęcać uczestników do wskazywania wad danego rozwiązania czy określania ryzyka. Możesz także zaproponować analizę pre-mortem, czyli zadać pytanie typu:
Wyobraźmy sobie, że nasz projekt kończy się klapą. Jak myślicie, co mogłoby do tego doprowadzić?
Przykłady:
-
Proszę o przygotowanie listy czynników ryzyka, którą omówimy na kolejnym spotkaniu.
-
Wszystko idzie dobrze. Spodziewam się, że projekt zakończy się sukcesem.

Zadawaj pytania
Chcesz zaangażować uczestników w dyskusję i pobudzić ich kreatywność? Zamiast prosić o wyrażenie opinii na temat danego stwierdzenia, zadaj im pytanie. Dlaczego warto wykorzystywać pytania?
-
Formułują problem, który ma zostać przedyskutowany.
-
Sygnalizują, że zależy Ci na autentycznej dyskusji.
-
Zapraszają do rozmowy osoby o odmiennych opiniach.
Zastanów się nad najlepszą formą pytania, aby dostosować je do obszerności zagadnienia (unikaj pytań bardzo ogólnych i zbyt zawężających temat). Pytanie nie powinno być także sugerujące, ponieważ wpłynie na odpowiedź.
Przykłady:
-
W jaki sposób możemy zareklamować nasz nowy produkt?
-
Nasz nowy produkt powinniśmy reklamować za pomocą spotu w radio. Co sądzicie na ten temat?

Poznaj potrzeby i aspiracje swoich pracowników
-
Rozmawiaj ze wszystkimi członkami zespołu o ich celach zawodowych, mocnych stronach i obszarach, w których chcą się rozwijać. Regularnie pytaj o oczekiwania i wyzwania, które napotykają w pracy. Zadawaj pytania pomagające samodzielnie znajdować rozwiązania. Nie ograniczaj się do corocznych spotkań oceniających – regularne rozmowy pomogą Twojemu zespołowi lepiej zrozumieć i dopracować swoje cele.
-
Dziel się szczegółowymi informacjami na temat bieżącej działalności firmy. Wyjaśniaj zespołowi wyzwania stojące przed organizacją, zmieniające się oczekiwania klientów i plany strategiczne. Zachęcaj do zadawania pytań i dzielenia się swoimi przemyśleniami oraz aspiracjami.
-
Twórz indywidualne plany rozwoju, które uwzględniają potrzeby pracowników i cele firmy.
Dopasowuj metody i obszary rozwoju do potrzeb organizacji i pracowników
-
Analizuj wyzwania stojące przed Twoim zespołem i szukaj takich form rozwoju, które przyniosą korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacji. Jeśli wprowadzasz nowe technologie, umożliwiaj pracownikom udział w odpowiednich szkoleniach i projektach, aby mogli szybciej zdobyć potrzebne umiejętności.
-
Dopasowuj swoje zachowania menedżerskie do stopnia rozwoju pracowników: instruuj tych, którzy uczą się wykonywania nowych zadań; szkól tych, których kompetencje rosną; deleguj odpowiedzialność tym, którzy są gotowi kompetencyjnie i zmotywowani do wzięcia na siebie odpowiedzialności.
Twórz przestrzeń do nauki i eksperymentowania
-
Dawaj pracownikom możliwość zdobywania nowych doświadczeń poprzez udział w projektach, rotację stanowisk lub współpracę z innymi działami.
-
Wspieraj ich w uczeniu się przez działanie. Gdy popełnią błąd, zachęcaj do wspólnej analizy jego przyczyn i dzielenia się wnioskami. Dzięki temu cały zespół uczy się i poprawia efektywność pracy.
-
Promuj kulturę otwartości na eksperymenty, w której pracownicy nie boją się testowania nowych rozwiązań.
-
Angażuj zespół w poszukiwanie rozwiązań usprawniających pracę i procesy.
-
Doceniaj i nagradzaj innowacyjne inicjatywy w zespole.
Motywuj i inspiruj do rozwoju
-
Zachęcaj do inwestowania czasu i energii w rozwój. Wyjaśniaj, jak nowe umiejętności mogą wpłynąć na pracę i dalszy rozwój kariery.
-
Pytaj pracowników, w jaki sposób sami mogą przyczynić się do własnego rozwoju i czego chcieliby się nauczyć. Dzięki temu staną się bardziej odpowiedzialni za swój rozwój i będą chętniej wychodzić poza strefę komfortu.
-
Bądź dla innych wzorem do naśladowania – pokazuj, jak korzystasz z każdej okazji do rozwoju, wyciągania wniosków i uczenia się z doświadczeń.
Udzielaj regularnego feedbacku
-
Dawaj swoim pracownikom konstruktywną informację zwrotną na temat efektów ich pracy. Chwal za osiągnięcia i wskazuj obszary, nad którymi powinni pracować.
-
Możesz także zachęcać pracowników, aby okresowo zgłaszali Tobie i zespołowi, czego się nauczyli oraz jak wykorzystują nowe umiejętności i wiedzę.
Wykorzystuj dostępne narzędzia i zasoby
-
Korzystaj z zasobów oferowanych przez Twoją organizację, takich jak platformy e-learningowe, programy mentoringowe lub coachingowe czy szkolenia wewnętrzne.
-
Skorzystaj z odwróconego mentoringu (reverse mentoring). Pokolenie X może wiele się nauczyć w kwestii AI od pokolenia Z. To wyjątkowa okazja, aby młodsi pracownicy stali się autorytetem dla swoich starszych kolegów i mogli dzielić się z nimi wiedzą i doświadczeniem.
-
Współpracuj z działem HR, aby zapewnić swojemu zespołowi najlepsze możliwości rozwoju. Wykorzystuj mądrze swój budżet szkoleniowy.
Monitoruj postępy i dostosowuj plany
-
Regularnie sprawdzaj, czy Twoi pracownicy realizują swoje plany rozwojowe i czy przynoszą one zamierzone efekty.
-
Jeśli zauważysz problemy, rozmawiaj na bieżąco z pracownikami. Razem dopasujecie metody rozwojowe do zmieniających się potrzeb.
Co utrudnia udzielanie informacji zwrotnych?
-
Lęk przed konfliktem – obawa, że feedback wywoła napięcie lub popsuje relacje
-
Brak pewności siebie – niepewność, czy ma się wystarczające kompetencje, by oceniać innych
-
Brak umiejętności komunikacyjnych – trudność z formułowaniem informacji zwrotnych w sposób jasny i konstruktywny
-
Obawa przed reakcją drugiej strony – lęk, że odbiorca zareaguje agresją, wycofaniem lub w silnie emocjonalny sposób
-
Niejasność co do celu informacji zwrotnej – brak przekonania, że feedback coś zmieni lub poprawi
-
Kultura organizacyjna unikająca konfrontacji – przyzwolenie na unikanie trudnych rozmów
-
Przekonanie, że „lepiej samemu poprawić” – rezygnacja z feedbacku na rzecz działania za innych
-
Brak wzorca wśród liderów – brak możliwości odniesienia się do przykładu otwartego, konstruktywnego feedbacku, który sami dostaliśmy od przełożonych
-
Obawa przed utratą sympatii lub pozycji w zespole – chęć bycia lubianym kosztem szczerości
-
Nieprzygotowanie lub brak czasu – traktowanie feedbacku jako zbędnego dodatku, a nie istotnego elementu pracy
Co utrudnia przyjmowanie korygujących informacji zwrotnych?
-
Lęk przed oceną – obawa, że korygujący feedback podważy naszą wartość jako pracownika lub szerzej jako osoby
-
Brak umiejętności odróżnienia konstruktywnej krytyki od ataku osobistego – odbieranie informacji zwrotnej jako zagrożenia dla tożsamości
-
Niskie poczucie własnej wartości – trudność z oddzieleniem własnej osoby od popełnianych błędów
-
Perfekcjonizm – przekonanie, że każdy błąd to porażka, a sugestia, że można zrobić coś inaczej, potwierdza naszą niekompetencję
-
Brak zaufania do osoby udzielającej feedbacku – podejrzliwość co do intencji osoby zwracającej uwagę
-
Złe doświadczenia z przeszłości – negatywne skojarzenia z korygującym feedbackiem, np. upokorzenie, publiczne zawstydzenie
-
Niedojrzałość emocjonalna – impulsywne reakcje obronne lub brak gotowości na refleksję
-
Silna potrzeba kontroli – niechęć do uznania, że ktoś inny może mieć rację lub znać lepsze rozwiązanie
-
Niewyjaśnione oczekiwania i cele – frustracja wynikająca z tego, że feedback nie precyzuje jasno, co dokładnie warto poprawić lub zmienić
Co utrudnia przyjmowanie pozytywnych
informacji zwrotnych?
-
Niskie poczucie własnej wartości – przekonanie, że nie zasługujemy na uznanie
-
Syndrom oszusta – obawa, że nasze sukcesy są wynikiem przypadku, a nie kompetencji
-
Lęk przed zazdrością lub odrzuceniem – unikanie wyróżniania się na tle innych, by nie narazić się zespołowi
-
Wychowanie w kulturze skromności – przekonanie, że przyjmowanie pochwał to przejaw pychy
-
Brak umiejętności autorefleksji – trudność z dostrzeżeniem własnych mocnych stron i osiągnięć
-
Perfekcjonizm – skupienie na brakach i niedoskonałościach, które przesłaniają sukcesy
-
Brak zaufania do intencji chwalącego – podejrzenie, że pochwała jest nieszczera lub manipulacyjna
-
Obawa przed wzrostem oczekiwań – lęk, że pochwała oznacza większą presję w przyszłości
-
Doświadczenie krytyki maskowanej pochwałą – trudność w przyjęciu uznania z powodu wcześniejszych negatywnych doświadczeń
-
Silna orientacja na zespół – niechęć do przyjmowania indywidualnego wyróżnienia kosztem grupy
Endorfiny
Endorfiny to neuroprzekaźniki, które działają jak naturalne środki przeciwbólowe. Wydzielają się w odpowiedzi na miłe dla nas bodźce, takie jak wysiłek fizyczny, śmiech czy bliski kontakt z innymi. Odpowiadają za uczucie przyjemności, relaksu i zadowolenia.
Nasz mózg naturalnie dąży do powtarzania zachowań, które są dla nas przyjemne i satysfakcjonujące. Jeśli dane działanie będzie skutkowało wydzielaniem się endorfin, będziemy bardziej zmotywowani, by się w nie angażować w przyszłości.
Nasz mózg naturalnie dąży do powtarzania zachowań, które są dla nas przyjemne i satysfakcjonujące. Jeśli dane działanie będzie skutkowało wydzielaniem się endorfin, będziemy bardziej zmotywowani, by się w nie angażować w przyszłości.

Serotonina
Serotonina jest neuroprzekaźnikiem, który odgrywa kluczową rolę w regulacji nastroju, kontroli impulsów i poczuciu satysfakcji z osiągnięć. Odpowiada za uczucie wewnętrznej równowagi i dobrostanu. Wyższy poziom serotoniny sprzyja stabilności emocjonalnej, co bezpośrednio wpływa na naszą motywację do dążenia do celów.

Oksytocyna
Oksytocyna, znana jako „hormon miłości”, odgrywa fundamentalną rolę w budowaniu więzi społecznych i zaufania. Wydziela się w odpowiedzi na bliskie interakcje, takie jak wspólne spędzanie czasu, pomoc innym czy dzielenie się doświadczeniami. W kontekście pracy oksytocyna sprzyja współpracy, lojalności i pozytywnym relacjom międzyludzkim.

Noradrenalina
Noradrenalina jest neuroprzekaźnikiem, który odpowiada za naszą gotowość do działania w sytuacjach wymagających szybkiej reakcji. Zwiększa naszą czujność, szybkość reakcji i motywację do podejmowania wyzwań. Jest szczególnie ważna w stresujących sytuacjach, gdy musimy działać szybko i efektywnie. Wyzwolenie noradrenaliny powoduje, że stajemy się bardziej zdeterminowani do realizacji zadań, zwłaszcza gdy presja jest wysoka.

This is the title of this dialog box.
This is the descriptive text of this dialog box.
Pobierz już teraz!
Empty space, drag to resize
Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.
Uwaga!
Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:
-
Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji (tu jesteś )
-
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły
By osiągnąć najlepsze efekty, szkolenia dostępne w ramach cyklu warto zrealizować jedno po drugim. Plan wdrożenia kompetencji będzie Twoim przewodnikiem w tym procesie i pomoże Ci przekuć zdobytą wiedzę na konkretne rezultaty.
Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning
Zespół ICAN Online Learning
Pobierz już teraz!
Empty space, drag to resize
Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.
Uwaga!
Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:
-
Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji
-
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły (tu jesteś)
By osiągnąć najlepsze efekty, szkolenia dostępne w ramach cyklu warto zrealizować jedno po drugim. Plan wdrożenia kompetencji będzie Twoim przewodnikiem w tym procesie i pomoże Ci przekuć zdobytą wiedzę na konkretne rezultaty.
Jeżeli zrealizowałeś(-łaś) już szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji”, kontynuuj pracę w planie wdrożenia, który pobrałeś(-łaś) na początku tego szkolenia.
Jeżeli nie, zachęcamy Cię, byś zaczął/zaczęła pracę właśnie od niego.
Jeżeli natomiast z jakiegoś powodu chcesz zrealizować tylko szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły”, pobierz plan wdrożenia załączony poniżej.
Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning
Zespół ICAN Online Learning
Zrozumienie strategii firmy i jej długoterminowych celów
Strategia rozwoju pracowników powinna być dostosowana do misji, ogólnej strategii firmy i jej celów. Organizacja uwzględnia zarówno uwarunkowania wewnętrzne (np. posiadane zasoby i kulturę organizacyjną), jak i zewnętrzne (np. sytuację na rynku).
Określenie kluczowych kompetencji
Firma musi określić, które kompetencje są niezbędne dla utrzymania konkurencyjności na rynku – zarówno teraz, jak i w przyszłości. Każdy strategiczny priorytet firmy powinien znaleźć odzwierciedlenie w podejściu do rozwoju kompetencji.
Diagnoza potrzeb, możliwości i aspiracji pracowników
Aby poznać potrzeby rozwojowe, aspiracje i potencjał pracowników, menedżer przeprowadza rozmowy rozwojowe, oceny okresowe, ankiety lub badania 360 stopni. Podczas rozmów rozwojowych wspólnie określane są obszary, w których pracownicy potrzebują i chcą się rozwijać, a także te, które są priorytetowe dla firmy.
Identyfikacja luk kompetencyjnych
Za analizę stanowisk, określenie profili kompetencyjnych i identyfikację luk, które mogą ograniczać realizację celów firmy, najczęściej odpowiedzialny jest dział HR. We współpracy z menedżerem tworzy on mapy kompetencji i opisy stanowisk pracy. Udział menedżera w tych procesach jest jednak niezwykle ważny, ponieważ dział HR nie posiada wystarczającej wiedzy o pracownikach i potrzebach zespołów.
Ustalenie konkretnych celów, które strategia rozwoju ma osiągnąć
Strategia rozwoju może mieć różne cele, np.: przygotowanie zespołu do nowych wyzwań, rozwój liderów, adaptację pracowników do zmian technologicznych czy też zatrzymanie w firmie talentów. Cele te muszą być jasne, mierzalne i powiązane z zadaniami zespołu.

Tworzenie indywidualnych i zespołowych planów rozwojowych
Ważne jest, aby plany rozwojowe były zgodne z potencjałem i oczekiwaniami pracowników, a także wymaganiami organizacji. Powinny brać pod uwagę luki kompetencyjne i przyszłe potrzeby pracowników, m.in. w zakresie upskillingu i reskillingu. Plany działań rozwojowych powinny uwzględniać każdy etap życia pracownika, od onboardingu po awanse i przejścia między rolami. W praktyce mogą one obejmować szkolenia, projekty rotacyjne, mentoring, programy talentowe i wiele innych, które poznasz podczas tego szkolenia.
Wspieranie pracowników w rozwoju
Rola menedżera nie kończy się na planowaniu. Lider wspiera pracowników w realizacji planów, aby nowe kompetencje pracowników nie były tylko „teorią”, lecz miały praktyczne przełożenie na codzienną pracę.

Monitorowanie efektów
Po wdrożeniu działań rozwojowych najczęściej to dział HR monitoruje ich efekty np. poprzez wskaźniki efektywności, retencji czy zaangażowania pracowników.

Empty space, drag to resize
Analiza luk kompetencyjnych – identyfikacja realnych deficytów
Metoda ta pozwala określić, jak bardzo aktualne kompetencje pracowników odbiegają od oczekiwanego poziomu. Pomaga także zidentyfikować obszary wymagające wsparcia szkoleniowego i dobrze zaplanować ścieżki kariery oraz sukcesji.
Jak to zrobić?
Jak to zrobić?
-
Określ wymagania na danym stanowisku – zarówno w zakresie kompetencji twardych, jak i miękkich.
-
Oceń aktualny poziom umiejętności pracowników, bazując na wynikach ich pracy, Twoich wcześniejszych ocenach, wynikach testów kompetencyjnych i samoocen.
-
Zidentyfikuj luki kompetencyjne i określ priorytety rozwojowe.
To wydarzenie lub sytuacja, która ma emocjonalne znaczenie.
Przykładowo:
Jedziesz rano do pracy i ucieka Ci autobus. Już wiesz, że się spóźnisz.
Przykładowo:
Jedziesz rano do pracy i ucieka Ci autobus. Już wiesz, że się spóźnisz.
To zbiór myśli i przekonań, które powstają w odpowiedzi na sytuację (A).
Przykładowo:
„Jestem spóźnialski”.
„Znowu nawaliłem”.
„Na pewno mnie zwolnią i za co ja wtedy będę żyć”?
„Szef pomyśli, że jestem nieodpowiedzialny”.
Przykładowo:
„Jestem spóźnialski”.
„Znowu nawaliłem”.
„Na pewno mnie zwolnią i za co ja wtedy będę żyć”?
„Szef pomyśli, że jestem nieodpowiedzialny”.
To konsekwencje emocjonalne lub uczucia, które są rezultatem Twojego sposobu myślenia (B) o sytuacji (A).
Przykładowo:
złość, lęk, niepokój, napięcie
Przykładowo:
złość, lęk, niepokój, napięcie
To zachowania lub działania, które wynikają z przeżywanych uczuć (C).
Przykładowo:
Przyjeżdżasz do pracy, czując napięcie, przez co masz trudności w skupieniu się na zadaniach. Może też pojawić się rozdrażnienie w kontakcie z osobami, które nie miały wpływu na Twój stan emocjonalny, ponieważ będziesz szukać sposobu na redukcję napięcia.
Przykładowo:
Przyjeżdżasz do pracy, czując napięcie, przez co masz trudności w skupieniu się na zadaniach. Może też pojawić się rozdrażnienie w kontakcie z osobami, które nie miały wpływu na Twój stan emocjonalny, ponieważ będziesz szukać sposobu na redukcję napięcia.

Zadanie
Napisanie tekstu pt. „Digital Sense”.

Projekt
Stworzenie szkolenia pt. „Inteligencja cyfrowa: Organizacja”.

Cel zespołowy
Do końca kwartału opracujemy i opublikujemy trzy nowe szkolenia e-learningowe z zakresu inteligencji cyfrowej, które uzyskają ocenę satysfakcji uczestników na poziomie co najmniej 85%.

Misja firmy
Wspieranie przedsiębiorców i menedżerów w osiąganiu sukcesów poprzez dostarczanie wiedzy eksperckiej w obszarach strategii, przywództwa, zarządzania i sprzedaży.
Media społecznościowe
Media społecznościowe, zwłaszcza LinkedIn, stały się jednym z kluczowych narzędzi rekrutacyjnych. LinkedIn pozwala na docieranie zarówno do osób aktywnie poszukujących pracy, jak i do kandydatów pasywnych. Dzięki zaawansowanym narzędziom wyszukiwania i targetowania, umożliwia szybką identyfikację kandydatów z określonymi kompetencjami czy doświadczeniem.
Również inne platformy, takie jak Facebook czy Instagram, mogą być wykorzystywane w procesie rekrutacji, szczególnie w przypadku młodszych pokoleń. Kampanie reklamowe, targetowane posty czy promowanie ofert pracy w grupach tematycznych to skuteczne sposoby na zwiększenie zasięgu ogłoszeń.
Portale z ofertami pracy
Portale takie jak Pracuj.pl, Indeed czy Glassdoor wciąż są jednym z najbardziej popularnych kanałów rekrutacyjnych. Umożliwiają dotarcie do szerokiego grona kandydatów z różnych branż, którzy aktywnie poszukują pracy. Duża liczba użytkowników sprawia, że proces rekrutacji może być bardziej dynamiczny, a firmy szybko otrzymują odpowiedzi na swoje ogłoszenia.
Zakładka „Kariera” na stronie firmowej
Zakładka „Kariera” to wizytówka pracodawcy i często pierwsze miejsce, w którym potencjalni kandydaci szukają informacji o firmie i dostępnych stanowiskach. Aby dobrze pełniła swoją funkcję, powinna zawierać m.in. informacje o historii firmy, jej misji, wizji i wartościach, kulturze organizacyjnej, możliwościach rozwoju, benefitach oraz procesie rekrutacyjnym. Powinna być również funkcjonalna i umożliwiać łatwe aplikowanie.
Polecenia pracownicze
Programy rekomendacji pracowniczych to niezwykle skuteczna metoda pozyskiwania talentów, zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie. Polecenia od obecnego zespołu są cennym źródłem kandydatów, ponieważ pracownicy rekomendują osoby, z którymi sami chcieliby współpracować.
Wprowadzenie formalnych programów poleceń z odpowiednimi motywatorami (np. nagrody finansowe lub inne benefity) może znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników w ten proces. Ta metoda pozwala również na dotarcie do kandydatów pasywnych.
Rekrutacja na uczelniach
Uczelnie wyższe to świetne źródło młodych, zdolnych pracowników, którzy mogą wnieść świeże spojrzenie do organizacji. Udział w targach pracy oraz organizacja praktyk i staży zawodowych to sprawdzone sposoby budowania relacji z przyszłymi pracownikami. Wielu absolwentów chętnie kontynuuje współpracę z firmami, w których zdobyli pierwsze doświadczenia zawodowe.
Agencje rekrutacyjne i headhunterzy
W przypadku bardziej wymagających rekrutacji, zwłaszcza na wyższe stanowiska, warto rozważyć współpracę z agencjami rekrutacyjnymi lub specjalistami od headhuntingu. Agencje te posiadają szeroką bazę kandydatów oraz doświadczenie w wyszukiwaniu kandydatów pasywnych.
Wykorzystanie klientów, partnerów biznesowych i konkurencji
Klienci i partnerzy biznesowi mogą być doskonałym źródłem rekomendacji kandydatów. O ile relacje biznesowe pozwalają na pewne formalne i nieformalne kontakty, otwarcie się na współpracę w zakresie polecania pracowników może przynieść obustronne korzyści.
W niektórych branżach warto monitorować konkurencję i ich podejście do rekrutacji – oferowanie lepszych warunków pracy czy bardziej atrakcyjnych benefitów może przyciągnąć wartościowych specjalistów pracujących obecnie dla innych firm.
Byli pracownicy
Re-engagement, czyli ponowne zatrudnianie byłych pracowników, może być skutecznym sposobem na pozyskanie doświadczonych specjalistów, którzy znają organizację i jej kulturę. Jeśli rozstanie odbyło się w dobrej atmosferze, byli pracownicy mogą być skłonni wrócić do firmy, zwłaszcza jeśli w międzyczasie nabyli nowe, cenne kompetencje.
Targi pracy i wydarzenia branżowe
Uczestnictwo w targach pracy oraz specjalistycznych wydarzeniach branżowych to świetna okazja do budowania sieci kontaktów z potencjalnymi kandydatami. Targi pracy przyciągają zarówno młodych absolwentów, jak i osoby doświadczone, które poszukują nowych wyzwań zawodowych. Z kolei w wydarzeniach branżowych biorą udział profesjonaliści zainteresowani danym sektorem, co daje szansę na nawiązanie kontaktu z kandydatami o wysokich kwalifikacjach.
Bądź otwarty(-ta) i nawiąż przyjazną relację
Pokolenie Z jest najbardziej otwartym pokoleniem i w zamian oczekuje tego samego. Nie trzymaj się utartych schematów, gotowych rozwiązań, stereotypów czy przyzwyczajeń. Ustal wspólne cele i odwołaj się do celów firmy, strategii czy szerszego obrazu, zanim przejdziesz do szczegółów.
Buduj zaufanie
Samo stanowisko nie znaczy dla „zetek” zbyt wiele i nie wiąże się automatycznie z autorytetem. Osoba menedżera jest darzona zaufaniem, jeżeli postępuje on etycznie, jest wzorem tego, co mówi, i jest prawdziwie zaangażowany, autentyczny i szczery. To konieczne, aby informacja zwrotna została przyjęta konstruktywnie.
Trzymaj się faktów
Wspólnie ustalcie fakty, zanim przejdziesz do swojej opinii. Skup się na konkretach, zachowaj obiektywizm, mów logicznie i bądź otwarty(-ta) na nowe informacje. Połącz fakty z szerszym obrazem, celem, strategią. Brak spójności czy najmniejsze błędy w argumentach natychmiast zostaną zauważone i podważą wagę informacji zwrotnej.
Zwiększ częstotliwość feedbacku
Krótki czas skupienia, szybkość i brak cierpliwości młodego pokolenia sprawiają, że nie możesz czekać z informacją zwrotną do oceny pracowniczej. Zaplanuj czas na rozmowę co najmniej raz na tydzień.
Skracaj i jeszcze raz skracaj
Pokolenie Z z trudem akceptuje oceny pracownicze trwające godzinę. Najlepiej, aby informacja zwrotna miała 2–3 zdania. To nie oznacza, że dyskusja między Wami nie może trwać dłużej. Chodzi o Twoją jednokierunkową komunikację. Pamiętaj jednak, że pozytywna informacja zwrotna jest równie ważna i może trwać dłużej, a powinna być przekazywana dwa lub trzy razy częściej niż krytyczna.
Spotkaj się twarzą w twarz
75% pracowników z pokolenia Z woli informację zwrotną przekazywaną bezpośrednio, osobiście. Pomimo przyzwyczajenia do technologii, spotkanie twarzą w twarz jest najlepszym rozwiązaniem. Rozmowa może mieć miejsce w nieformalnym otoczeniu, np. podczas wspólnej kawy.
Wspieraj w rozwoju
Nie wystarczy, że zgodzicie się co do faktów i potrzeby zmiany. Pracownik z pokolenia Z oczekuje pomocy w wytyczeniu precyzyjnego planu działania i ustalenia punktów kontrolnych sprawdzających wprowadzanie go w życie.
Dobry urlop, lepsza praca
Brak regularnego wypoczynku zabija kreatywność. Osobom nieznajdującym czasu na odpoczynek trudniej przychodzi poszukiwanie nowych rozwiązań. Gorzej radzą sobie z rozwiązywaniem problemów. Są też mniej wydajne w realizacji zadań w porównaniu z osobami robiącymi sobie przerwy od pracy.
„Wypoczęty i zadowolony pracownik jest bardziej efektywny w pracy. Zmiana otoczenia, korzystanie z różnych form aktywności, relaks – to wszystko pozwala odreagować lub zdystansować się wobec trudnych tematów zawodowych. Dzięki wypoczynkowi zyskuje on nową energię i świeże spojrzenie, co pozwala mu dużo bardziej wydajnie realizować swoje zadania” – mówi Izabela Pipka, dyrektor działu HR z firmy Benefit Systems. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Ernst & Young, każde dodatkowe 10 godzin spędzonych na wakacjach zwiększa wydajność pracownika o 8%.
Trzy tygodnie wakacji
Dotychczas znaczna część psychologów była zdania, że urlop, aby miał sens, powinien trwać dwa tygodnie, optymalnie – trzy. Tyle czasu bowiem potrzebujemy, by w pełni się zrelaksować, zregenerować siły, nabrać dystansu.
Pierwszy tydzień ma pozwolić wyciszyć emocje, odpocząć od pracy, codziennych obowiązków, wyspać się. W drugim następuje rzeczywista regeneracja organizmu. Trzeci tydzień z kolei ma pozwolić na powolne przywyknięcie do myśli o powrocie do służbowych zadań. To jednak tylko teoria – w rzeczywistości mało kto tyle wypoczywa, raczej urlop ogranicza się do tygodnia, najwyżej dwóch.
Weekendowy wypoczynek
Korzystniejsze dla naszej równowagi psychicznej jest planowanie krótszego wypoczynku, ale wielokrotnie w ciągu roku. Tezę tę potwierdzają badania przeprowadzone przez dr. Lewisa z brytyjskiego Uniwersytetu Sussex: maksymalny relaks przy minimalnej dawce stresu osiąga się podczas wyjazdów nie dłuższych niż na trzy dni i nie dalszych niż cztery godziny drogi od domu. Do podobnych wniosków doszedł prof. Dov Eden, psycholog z uniwersytetu w Tel Avivie.
Przeprowadziwszy badania dowiódł on, że poziom stresu u osób, które odpoczywały zaledwie przez weekend, był niemal taki sam, jak tych, które odpoczywały o wiele dłużej; w obu przypadkach powracał on też po trzech tygodniach podjętej pracy. Eden zaobserwował również inną ważną prawidłowość: stres najsilniej atakuje tych, którzy w czasie urlopu nie potrafią wyłączyć się ze służbowych obowiązków.
Prourlopowe zachowania
W wielu firmach niełatwo dostać urlop. Coraz więcej organizacji rozumie jednak, że wynagrodzenie pracowników nie powinno być uzależnione od obecności w biurze, tylko od ich skuteczności.
Obecnie do sukcesu każdej firmy istotnie przyczynia się odpowiednia motywacja oraz narzędzia wspierające aktywne i jakościowe życie po pracy.
Naucz się odpoczywać
Wyjechać na urlop to jedno, wypocząć na nim – to drugie. Jeśli nie potrafimy oderwać się od telefonu, czujemy ciągłą potrzebę sprawdzania e‑maili, laptopa włączamy natychmiast po wstaniu z łóżka, a nasze myśli krążą wokół tego, co dzieje się w firmie podczas naszej nieobecności, to niepokojący objaw, a jednocześnie pewność, że w ten sposób na pewno nie odpoczniemy.
Aby wypoczynek, krótszy bądź dłuższy, spełnił swoje zadanie, musi być przemyślany i zaplanowany. Po pierwsze – należy się do niego przygotować, wszystko zaplanować wcześniej, podomykać sprawy, delegować zadania. Po drugie – ważna jest zmiana otoczenia, ponieważ nowe bodźce szybciej redukują zmęczenie. Po trzecie – należy uwzględnić zmianę stylu, choćby miało to dotyczyć ubierania się, jedzenia czy rytmu dnia. Dzięki temu nasz mózg zarejestruje, że oto nadszedł czas relaksu.
Nadużywanie imperatywów
Nadmierne odwoływanie się do zasad i powinności w sposób sztywny i bezwzględny. Uwidacznia się w stwierdzeniach typu „muszę…”, „powinienem/powinnam…”, „należy…”, „nie można…”. Tego typu komunikaty początkowo mogą działać motywująco, jednak kiedy nie udaje nam się realizować tych powinności, dopada nas poczucie winy i zniechęcenie.
Myślenie dychotomiczne
Nazywane inaczej „myśleniem w kategoriach wszystko albo nic” lub „myśleniem zero-jedynkowym”. Jest to tendencja do patrzenia na sytuację z perspektywy czarno-białej, ignorując odcienie szarości. Uznajemy, że wszystko jest albo dobre, albo złe, np. jednorazowy błąd utożsamiamy z całkowitą klęską.
Nadmierne uogólnianie
Nadmierne uogólnianie, nazywane też generalizowaniem, to wyciąganie wniosków bez wystarczających dowodów lub na podstawie pojedynczej sytuacji. Często używane zwroty to „zawsze”, „wszystko”, „nigdy” itp.
W myśl przekonania, że „zawsze tak się dzieje”, podnosimy do rangi nieuchronności incydentalne zdarzenia.
Selektywna uwaga
Selektywna uwaga, określana też jako tendencyjny wybór faktów bądź filtr mentalny, to zniekształcenie myślenia polegające na wyłapywaniu tych informacji, które pasują do naszej wizji świata przy jednoczesnym pomijaniu bądź negowaniu informacji, które do tej wizji nie pasują.
To właśnie selektywna uwaga sprawia, że osoba z niską samooceną bardzo szybko wyłapie i zapamięta oznaki faktycznej czy domniemanej krytyki (bo to pasuje do jej schematu myślenia o sobie), zaś słysząc pochwałę, zmiesza się i powie „Och, to nie było nic takiego…" (bo to do schematu złego obrazu siebie już nie pasuje).
Selektywna uwaga powoduje, że nie dostrzegamy pozytywnej strony sytuacji, wyolbrzymiając jej negatywny aspekt, np. wyrażając przekonanie, że jeden drobny błąd niszczy wszystko.
Negatywny filtr poznawczy
Negatywny filtr poznawczy to tendencja do widzenia tylko negatywnych aspektów danej sytuacji, z pominięciem pozytywów.Sprawia, że ignorujemy pozytywne doświadczenia, np. uznając pochwały tylko za przejaw uprzejmości.
Katastrofizacja
Katastrofizacja to pisanie najczarniejszego scenariusza danej sytuacji, przy pominięciu innych, bardziej prawdopodobnych opcji oraz niejednokrotnie bez brania pod uwagę dostępnych faktów i informacji.
Uzasadnianie emocjonalne
Ten błąd myślenia polega na wyciąganiu wniosków na podstawie swoich odczuć, a nie obiektywnych faktów: „Skoro czuję lęk, to znaczy że coś mi grozi”, „Skoro się denerwuję, to znaczy, że mam czym”. Opiera się na dwóch filarach:
1) wyjaśnień swoich emocji szukamy w teraźniejszości bądź przyszłości, zamiast w przeszłości – to tak, jakbyśmy stwierdzili: „Są kałuże, więc będzie padać!”
2) znajdując takie fałszywe powiązanie poprzestajemy na tym, nie starając się spojrzeć na sprawę bardziej obiektywnie.
Rozumujemy w sposób nadmiernie emocjonalny, wychodząc z założenia, że nasze negatywne emocje (np. postrzeganie samego siebie jako złego pracownika) odzwierciedlają fakty.
Etykietowanie
Etykietowanie to przypisywanie komuś jakichś cech charakteru lub ocenianie go, nie mając do tego żadnych danych lub mając niewystarczające informacje.
Mogę np. pomyśleć o sobie, że jestem osobą nieodpowiedzialną, bo spóźniłem(-łam) się na ważne spotkanie.
Etykietowanie sprawia, że przypinamy sobie negatywne łatki, np. uznając spóźnienie na spotkanie za dowód własnej nieodpowiedzialności.
Personalizacja
Personalizacja to przypisywanie sobie odpowiedzialności za zdarzenia, na które nie mamy wpływu.
Przykładem może być tutaj sytuacja, gdy obserwując uśmiechy kolegów podczas prezentacji myślisz sobie, że śmieją się z Ciebie, bo opowiadasz głupstwa. Nie bierzesz pod uwagę innych przyczyn ich uśmiechów.
Personalizacja sprawia, że bezzasadnie obwiniamy się o coś, np. dopatrując się w sobie bezpośredniej przyczyny zaistniałego problemu.
ICAN Online Learning





