Zaloguj się

Empty space, drag to resize

Blok tematyczny

Strategia i przywództwo

Rozwijaj kompetencje strategiczne i przywódcze niezbędne do skutecznego zarządzania w dynamicznym otoczeniu biznesowym. Poznaj nowoczesne metody podejmowania decyzji i zarządzania zmianą.

Empty space, drag to resize

Materiały obowiązkowe

Szkolenia e-learningowe

Inne materiały

▶ Wideo

⏱ 70 minut

Zmiany na horyzoncie: jak przeprowadzić zespół przez etap małych i dużych przemian w firmie?

Materiały dla chętnych

Inne materiały

▶ Wideo

⏱ 70 minut

Future-Fit Leadership: nowy model kompetencyjny dla liderów (dr Christine McCarthy)

▶ Wideo

⏱ 30 minut

Przywództwo wspierające dobrostan – przepis na zarządzanie ludźmi w niepewnych czasach

▶ Wideo

⏱ 60 minut

Bądź autentyczny wśród fałszywych ekspertów. Sekrety budowania wiarygodnej marki osobistej

📄 Artykuł

⏱ 10 minut

Dyskutuj, by stworzyć lepszą strategię

📄 Artykuł

⏱ 10 minut

Jak budować strategię w świecie wymykającym się spod kontroli?

📄 Artykuł

⏱ 10 minut

Wirtualny zarząd – jak korzystać z doradców

Dokumenty

Regulamin subskrypcji IOL
Regulamin zakupu szkoleń
Polityka prywatności

Pomoc

Pomoc dla użytkowników

Pomoc dla HR

Kontakt

ICAN Institute Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Al. Niepodległości 18, 02-653 Warszawa
pomoc@ican.pl
Pomoc techniczna 22 213 07 96

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Zarządzanie zespołem

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Zarządzanie projektem

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Zarządzanie firmą

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Zarządzanie sobą

This is the title of this dialog box.

This is the descriptive text of this dialog box.

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Mistrzowska rekrutacja

Pobierz już teraz!

Empty space, drag to resize

Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.

Uwaga!

Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:

Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji (tu jesteś )
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły

By osiągnąć najlepsze efekty, szkolenia dostępne w ramach cyklu warto zrealizować jedno po drugim. Plan wdrożenia kompetencji będzie Twoim przewodnikiem w tym procesie i pomoże Ci przekuć zdobytą wiedzę na konkretne rezultaty.

Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning

Pobierz już teraz!

Empty space, drag to resize

Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.

Uwaga!

Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:

Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły (tu jesteś)

Jeżeli zrealizowałeś(-łaś) już szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji”, kontynuuj pracę w planie wdrożenia, który pobrałeś(-łaś) na początku tego szkolenia.

Jeżeli nie, zachęcamy Cię, byś zaczął/zaczęła pracę właśnie od niego.

Jeżeli natomiast z jakiegoś powodu chcesz zrealizować tylko szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły”, pobierz plan wdrożenia załączony poniżej.

Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning

Uwaga!

To szkolenie jest częścią ścieżki „Mistrzowska rekrutacja”. W jej skład wchodzą szkolenia:

Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły

Zrealizuj je w powyższej kolejności, by zdobyć certyfikat zbiorczy.

Gratulujemy ukończenia ścieżki szkoleniowej Przywództwo

Zrozumienie strategii firmy i jej długoterminowych celów

Strategia rozwoju pracowników powinna być dostosowana do misji, ogólnej strategii firmy i jej celów. Organizacja uwzględnia zarówno uwarunkowania wewnętrzne (np. posiadane zasoby i kulturę organizacyjną), jak i zewnętrzne (np. sytuację na rynku).

Określenie kluczowych kompetencji

Firma musi określić, które kompetencje są niezbędne dla utrzymania konkurencyjności na rynku – zarówno teraz, jak i w przyszłości. Każdy strategiczny priorytet firmy powinien znaleźć odzwierciedlenie w podejściu do rozwoju kompetencji.

Diagnoza potrzeb, możliwości i aspiracji pracowników

Aby poznać potrzeby rozwojowe, aspiracje i potencjał pracowników, menedżer przeprowadza rozmowy rozwojowe, oceny okresowe, ankiety lub badania 360 stopni. Podczas rozmów rozwojowych wspólnie określane są obszary, w których pracownicy potrzebują i chcą się rozwijać, a także te, które są priorytetowe dla firmy.

Identyfikacja luk kompetencyjnych

Za analizę stanowisk, określenie profili kompetencyjnych i identyfikację luk, które mogą ograniczać realizację celów firmy, najczęściej odpowiedzialny jest dział HR. We współpracy z menedżerem tworzy on mapy kompetencji i opisy stanowisk pracy. Udział menedżera w tych procesach jest jednak niezwykle ważny, ponieważ dział HR nie posiada wystarczającej wiedzy o pracownikach i potrzebach zespołów.

Ustalenie konkretnych celów, które strategia rozwoju ma osiągnąć

Strategia rozwoju może mieć różne cele, np.: przygotowanie zespołu do nowych wyzwań, rozwój liderów, adaptację pracowników do zmian technologicznych czy też zatrzymanie w firmie talentów. Cele te muszą być jasne, mierzalne i powiązane z zadaniami zespołu.

Tworzenie indywidualnych i zespołowych planów rozwojowych

Ważne jest, aby plany rozwojowe były zgodne z potencjałem i oczekiwaniami pracowników, a także wymaganiami organizacji. Powinny brać pod uwagę luki kompetencyjne i przyszłe potrzeby pracowników, m.in. w zakresie upskillingu i reskillingu. Plany działań rozwojowych powinny uwzględniać każdy etap życia pracownika, od onboardingu po awanse i przejścia między rolami. W praktyce mogą one obejmować szkolenia, projekty rotacyjne, mentoring, programy talentowe i wiele innych, które poznasz podczas tego szkolenia.

Wspieranie pracowników w rozwoju

Rola menedżera nie kończy się na planowaniu. Lider wspiera pracowników w realizacji planów, aby nowe kompetencje pracowników nie były tylko „teorią”, lecz miały praktyczne przełożenie na codzienną pracę.

Monitorowanie efektów

Po wdrożeniu działań rozwojowych najczęściej to dział HR monitoruje ich efekty np. poprzez wskaźniki efektywności, retencji czy zaangażowania pracowników.

Empty space, drag to resize

Analiza luk kompetencyjnych – identyfikacja realnych deficytów

Metoda ta pozwala określić, jak bardzo aktualne kompetencje pracowników odbiegają od oczekiwanego poziomu. Pomaga także zidentyfikować obszary wymagające wsparcia szkoleniowego i dobrze zaplanować ścieżki kariery oraz sukcesji.
Jak to zrobić?

Określ wymagania na danym stanowisku – zarówno w zakresie kompetencji twardych, jak i miękkich.
Oceń aktualny poziom umiejętności pracowników, bazując na wynikach ich pracy, Twoich wcześniejszych ocenach, wynikach testów kompetencyjnych i samoocen.
Zidentyfikuj luki kompetencyjne i określ priorytety rozwojowe.

To wydarzenie lub sytuacja, która ma emocjonalne znaczenie.

Przykładowo:
Jedziesz rano do pracy i ucieka Ci autobus. Już wiesz, że się spóźnisz.

To zbiór myśli i przekonań, które powstają w odpowiedzi na sytuację (A).

Przykładowo:
„Jestem spóźnialski”.
„Znowu nawaliłem”.
„Na pewno mnie zwolnią i za co ja wtedy będę żyć”?
„Szef pomyśli, że jestem nieodpowiedzialny”.

To konsekwencje emocjonalne lub uczucia, które są rezultatem Twojego sposobu myślenia (B) o sytuacji (A).

Przykładowo:
złość, lęk, niepokój, napięcie

To zachowania lub działania, które wynikają z przeżywanych uczuć (C).

Przykładowo:
Przyjeżdżasz do pracy, czując napięcie, przez co masz trudności w skupieniu się na zadaniach. Może też pojawić się rozdrażnienie w kontakcie z osobami, które nie miały wpływu na Twój stan emocjonalny, ponieważ będziesz szukać sposobu na redukcję napięcia.

Zadanie

Napisanie tekstu pt. „Digital Sense”.

Projekt

Stworzenie szkolenia pt. „Inteligencja cyfrowa: Organizacja”.

Cel zespołowy

Do końca kwartału opracujemy i opublikujemy trzy nowe szkolenia e-learningowe z zakresu inteligencji cyfrowej, które uzyskają ocenę satysfakcji uczestników na poziomie co najmniej 85%.

Misja firmy

Wspieranie przedsiębiorców i menedżerów w osiąganiu sukcesów poprzez dostarczanie wiedzy eksperckiej w obszarach strategii, przywództwa, zarządzania i sprzedaży.

Media społecznościowe

Media społecznościowe, zwłaszcza LinkedIn, stały się jednym z kluczowych narzędzi rekrutacyjnych. LinkedIn pozwala na docieranie zarówno do osób aktywnie poszukujących pracy, jak i do kandydatów pasywnych. Dzięki zaawansowanym narzędziom wyszukiwania i targetowania, umożliwia szybką identyfikację kandydatów z określonymi kompetencjami czy doświadczeniem.

Również inne platformy, takie jak Facebook czy Instagram, mogą być wykorzystywane w procesie rekrutacji, szczególnie w przypadku młodszych pokoleń. Kampanie reklamowe, targetowane posty czy promowanie ofert pracy w grupach tematycznych to skuteczne sposoby na zwiększenie zasięgu ogłoszeń.

Portale z ofertami pracy

Portale takie jak Pracuj.pl, Indeed czy Glassdoor wciąż są jednym z najbardziej popularnych kanałów rekrutacyjnych. Umożliwiają dotarcie do szerokiego grona kandydatów z różnych branż, którzy aktywnie poszukują pracy. Duża liczba użytkowników sprawia, że proces rekrutacji może być bardziej dynamiczny, a firmy szybko otrzymują odpowiedzi na swoje ogłoszenia.

Zakładka „Kariera” na stronie firmowej

Zakładka „Kariera” to wizytówka pracodawcy i często pierwsze miejsce, w którym potencjalni kandydaci szukają informacji o firmie i dostępnych stanowiskach. Aby dobrze pełniła swoją funkcję, powinna zawierać m.in. informacje o historii firmy, jej misji, wizji i wartościach, kulturze organizacyjnej, możliwościach rozwoju, benefitach oraz procesie rekrutacyjnym. Powinna być również funkcjonalna i umożliwiać łatwe aplikowanie.

Polecenia pracownicze

Programy rekomendacji pracowniczych to niezwykle skuteczna metoda pozyskiwania talentów, zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie. Polecenia od obecnego zespołu są cennym źródłem kandydatów, ponieważ pracownicy rekomendują osoby, z którymi sami chcieliby współpracować.

Wprowadzenie formalnych programów poleceń z odpowiednimi motywatorami (np. nagrody finansowe lub inne benefity) może znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników w ten proces. Ta metoda pozwala również na dotarcie do kandydatów pasywnych.

Rekrutacja na uczelniach

Uczelnie wyższe to świetne źródło młodych, zdolnych pracowników, którzy mogą wnieść świeże spojrzenie do organizacji. Udział w targach pracy oraz organizacja praktyk i staży zawodowych to sprawdzone sposoby budowania relacji z przyszłymi pracownikami. Wielu absolwentów chętnie kontynuuje współpracę z firmami, w których zdobyli pierwsze doświadczenia zawodowe.

Agencje rekrutacyjne i headhunterzy

W przypadku bardziej wymagających rekrutacji, zwłaszcza na wyższe stanowiska, warto rozważyć współpracę z agencjami rekrutacyjnymi lub specjalistami od headhuntingu. Agencje te posiadają szeroką bazę kandydatów oraz doświadczenie w wyszukiwaniu kandydatów pasywnych.

Wykorzystanie klientów, partnerów biznesowych i konkurencji

Klienci i partnerzy biznesowi mogą być doskonałym źródłem rekomendacji kandydatów. O ile relacje biznesowe pozwalają na pewne formalne i nieformalne kontakty, otwarcie się na współpracę w zakresie polecania pracowników może przynieść obustronne korzyści.

W niektórych branżach warto monitorować konkurencję i ich podejście do rekrutacji – oferowanie lepszych warunków pracy czy bardziej atrakcyjnych benefitów może przyciągnąć wartościowych specjalistów pracujących obecnie dla innych firm.

Byli pracownicy

Re-engagement, czyli ponowne zatrudnianie byłych pracowników, może być skutecznym sposobem na pozyskanie doświadczonych specjalistów, którzy znają organizację i jej kulturę. Jeśli rozstanie odbyło się w dobrej atmosferze, byli pracownicy mogą być skłonni wrócić do firmy, zwłaszcza jeśli w międzyczasie nabyli nowe, cenne kompetencje.

Targi pracy i wydarzenia branżowe

Uczestnictwo w targach pracy oraz specjalistycznych wydarzeniach branżowych to świetna okazja do budowania sieci kontaktów z potencjalnymi kandydatami. Targi pracy przyciągają zarówno młodych absolwentów, jak i osoby doświadczone, które poszukują nowych wyzwań zawodowych. Z kolei w wydarzeniach branżowych biorą udział profesjonaliści zainteresowani danym sektorem, co daje szansę na nawiązanie kontaktu z kandydatami o wysokich kwalifikacjach.

Bądź otwarty(-ta) i nawiąż przyjazną relację

Pokolenie Z jest najbardziej otwartym pokoleniem i w zamian oczekuje tego samego. Nie trzymaj się utartych schematów, gotowych rozwiązań, stereotypów czy przyzwyczajeń. Ustal wspólne cele i odwołaj się do celów firmy, strategii czy szerszego obrazu, zanim przejdziesz do szczegółów.

Buduj zaufanie

Samo stanowisko nie znaczy dla „zetek” zbyt wiele i nie wiąże się automatycznie z autorytetem. Osoba menedżera jest darzona zaufaniem, jeżeli postępuje on etycznie, jest wzorem tego, co mówi, i jest prawdziwie zaangażowany, autentyczny i szczery. To konieczne, aby informacja zwrotna została przyjęta konstruktywnie.

Trzymaj się faktów

Wspólnie ustalcie fakty, zanim przejdziesz do swojej opinii. Skup się na konkretach, zachowaj obiektywizm, mów logicznie i bądź otwarty(-ta) na nowe informacje. Połącz fakty z szerszym obrazem, celem, strategią. Brak spójności czy najmniejsze błędy w argumentach natychmiast zostaną zauważone i podważą wagę informacji zwrotnej.

Zwiększ częstotliwość feedbacku

Krótki czas skupienia, szybkość i brak cierpliwości młodego pokolenia sprawiają, że nie możesz czekać z informacją zwrotną do oceny pracowniczej. Zaplanuj czas na rozmowę co najmniej raz na tydzień.

Skracaj i jeszcze raz skracaj

Pokolenie Z z trudem akceptuje oceny pracownicze trwające godzinę. Najlepiej, aby informacja zwrotna miała 2–3 zdania. To nie oznacza, że dyskusja między Wami nie może trwać dłużej. Chodzi o Twoją jednokierunkową komunikację. Pamiętaj jednak, że pozytywna informacja zwrotna jest równie ważna i może trwać dłużej, a powinna być przekazywana dwa lub trzy razy częściej niż krytyczna.

Spotkaj się twarzą w twarz

75% pracowników z pokolenia Z woli informację zwrotną przekazywaną bezpośrednio, osobiście. Pomimo przyzwyczajenia do technologii, spotkanie twarzą w twarz jest najlepszym rozwiązaniem. Rozmowa może mieć miejsce w nieformalnym otoczeniu, np. podczas wspólnej kawy.

Wspieraj w rozwoju

Nie wystarczy, że zgodzicie się co do faktów i potrzeby zmiany. Pracownik z pokolenia Z oczekuje pomocy w wytyczeniu precyzyjnego planu działania i ustalenia punktów kontrolnych sprawdzających wprowadzanie go w życie.

Dobry urlop, lepsza praca

Brak regularnego wypoczynku zabija kreatywność. Osobom nieznajdującym czasu na odpoczynek trudniej przychodzi poszukiwanie nowych rozwiązań. Gorzej radzą sobie z rozwiązywaniem problemów. Są też mniej wydajne w realizacji zadań w porównaniu z osobami robiącymi sobie przerwy od pracy.

„Wypoczęty i zadowolony pracownik jest bardziej efektywny w pracy. Zmiana otoczenia, korzystanie z różnych form aktywności, relaks – to wszystko pozwala odreagować lub zdystansować się wobec trudnych tematów zawodowych. Dzięki wypoczynkowi zyskuje on nową energię i świeże spojrzenie, co pozwala mu dużo bardziej wydajnie realizować swoje zadania” – mówi Izabela Pipka, dyrektor działu HR z firmy Benefit Systems. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Ernst & Young, każde dodatkowe 10 godzin spędzonych na wakacjach zwiększa wydajność pracownika o 8%.

Trzy tygodnie wakacji

Dotychczas znaczna część psychologów była zdania, że urlop, aby miał sens, powinien trwać dwa tygodnie, optymalnie – trzy. Tyle czasu bowiem potrzebujemy, by w pełni się zrelaksować, zregenerować siły, nabrać dystansu.

Pierwszy tydzień ma pozwolić wyciszyć emocje, odpocząć od pracy, codziennych obowiązków, wyspać się. W drugim następuje rzeczywista regeneracja organizmu. Trzeci tydzień z kolei ma pozwolić na powolne przywyknięcie do myśli o powrocie do służbowych zadań. To jednak tylko teoria – w rzeczywistości mało kto tyle wypoczywa, raczej urlop ogranicza się do tygodnia, najwyżej dwóch.

Weekendowy wypoczynek

Korzystniejsze dla naszej równowagi psychicznej jest planowanie krótszego wypoczynku, ale wielokrotnie w ciągu roku. Tezę tę potwierdzają badania przeprowadzone przez dr. Lewisa z brytyjskiego Uniwersytetu Sussex: maksymalny relaks przy minimalnej dawce stresu osiąga się podczas wyjazdów nie dłuższych niż na trzy dni i nie dalszych niż cztery godziny drogi od domu. Do podobnych wniosków doszedł prof. Dov Eden, psycholog z uniwersytetu w Tel Avivie.

Przeprowadziwszy badania dowiódł on, że poziom stresu u osób, które odpoczywały zaledwie przez weekend, był niemal taki sam, jak tych, które odpoczywały o wiele dłużej; w obu przypadkach powracał on też po trzech tygodniach podjętej pracy. Eden zaobserwował również inną ważną prawidłowość: stres najsilniej atakuje tych, którzy w czasie urlopu nie potrafią wyłączyć się ze służbowych obowiązków.

Prourlopowe zachowania

W wielu firmach niełatwo dostać urlop. Coraz więcej organizacji rozumie jednak, że wynagrodzenie pracowników nie powinno być uzależnione od obecności w biurze, tylko od ich skuteczności.

Obecnie do sukcesu każdej firmy istotnie przyczynia się odpowiednia motywacja oraz narzędzia wspierające aktywne i jakościowe życie po pracy.

Naucz się odpoczywać

Wyjechać na urlop to jedno, wypocząć na nim – to drugie. Jeśli nie potrafimy oderwać się od telefonu, czujemy ciągłą potrzebę sprawdzania e‑maili, laptopa włączamy natychmiast po wstaniu z łóżka, a nasze myśli krążą wokół tego, co dzieje się w firmie podczas naszej nieobecności, to niepokojący objaw, a jednocześnie pewność, że w ten sposób na pewno nie odpoczniemy.

Aby wypoczynek, krótszy bądź dłuższy, spełnił swoje zadanie, musi być przemyślany i zaplanowany. Po pierwsze – należy się do niego przygotować, wszystko zaplanować wcześniej, podomykać sprawy, delegować zadania. Po drugie – ważna jest zmiana otoczenia, ponieważ nowe bodźce szybciej redukują zmęczenie. Po trzecie – należy uwzględnić zmianę stylu, choćby miało to dotyczyć ubierania się, jedzenia czy rytmu dnia. Dzięki temu nasz mózg zarejestruje, że oto nadszedł czas relaksu.

Nadużywanie imperatywów

Nadmierne odwoływanie się do zasad i powinności w sposób sztywny i bezwzględny. Uwidacznia się w stwierdzeniach typu „muszę…”, „powinienem/powinnam…”, „należy…”, „nie można…”. Tego typu komunikaty początkowo mogą działać motywująco, jednak kiedy nie udaje nam się realizować tych powinności, dopada nas poczucie winy i zniechęcenie.

Myślenie dychotomiczne

Nazywane inaczej „myśleniem w kategoriach wszystko albo nic” lub „myśleniem zero-jedynkowym”. Jest to tendencja do patrzenia na sytuację z perspektywy czarno-białej, ignorując odcienie szarości. Uznajemy, że wszystko jest albo dobre, albo złe, np. jednorazowy błąd utożsamiamy z całkowitą klęską.

Nadmierne uogólnianie

Nadmierne uogólnianie, nazywane też generalizowaniem, to wyciąganie wniosków bez wystarczających dowodów lub na podstawie pojedynczej sytuacji. Często używane zwroty to „zawsze”, „wszystko”, „nigdy” itp.

W myśl przekonania, że „zawsze tak się dzieje”, podnosimy do rangi nieuchronności incydentalne zdarzenia.

Selektywna uwaga

Selektywna uwaga, określana też jako tendencyjny wybór faktów bądź filtr mentalny, to zniekształcenie myślenia polegające na wyłapywaniu tych informacji, które pasują do naszej wizji świata przy jednoczesnym pomijaniu bądź negowaniu informacji, które do tej wizji nie pasują.

To właśnie selektywna uwaga sprawia, że osoba z niską samooceną bardzo szybko wyłapie i zapamięta oznaki faktycznej czy domniemanej krytyki (bo to pasuje do jej schematu myślenia o sobie), zaś słysząc pochwałę, zmiesza się i powie „Och, to nie było nic takiego…" (bo to do schematu złego obrazu siebie już nie pasuje).

Selektywna uwaga powoduje, że nie dostrzegamy pozytywnej strony sytuacji, wyolbrzymiając jej negatywny aspekt, np. wyrażając przekonanie, że jeden drobny błąd niszczy wszystko.

Negatywny filtr poznawczy

Negatywny filtr poznawczy to tendencja do widzenia tylko negatywnych aspektów danej sytuacji, z pominięciem pozytywów.Sprawia, że ignorujemy pozytywne doświadczenia, np. uznając pochwały tylko za przejaw uprzejmości.

Katastrofizacja

Katastrofizacja to pisanie najczarniejszego scenariusza danej sytuacji, przy pominięciu innych, bardziej prawdopodobnych opcji oraz niejednokrotnie bez brania pod uwagę dostępnych faktów i informacji.

Uzasadnianie emocjonalne

Ten błąd myślenia polega na wyciąganiu wniosków na podstawie swoich odczuć, a nie obiektywnych faktów: „Skoro czuję lęk, to znaczy że coś mi grozi”, „Skoro się denerwuję, to znaczy, że mam czym”. Opiera się na dwóch filarach:

1) wyjaśnień swoich emocji szukamy w teraźniejszości bądź przyszłości, zamiast w przeszłości – to tak, jakbyśmy stwierdzili: „Są kałuże, więc będzie padać!”

2) znajdując takie fałszywe powiązanie poprzestajemy na tym, nie starając się spojrzeć na sprawę bardziej obiektywnie.

Rozumujemy w sposób nadmiernie emocjonalny, wychodząc z założenia, że nasze negatywne emocje (np. postrzeganie samego siebie jako złego pracownika) odzwierciedlają fakty.

Etykietowanie

Etykietowanie to przypisywanie komuś jakichś cech charakteru lub ocenianie go, nie mając do tego żadnych danych lub mając niewystarczające informacje.

Mogę np. pomyśleć o sobie, że jestem osobą nieodpowiedzialną, bo spóźniłem(-łam) się na ważne spotkanie.

Etykietowanie sprawia, że przypinamy sobie negatywne łatki, np. uznając spóźnienie na spotkanie za dowód własnej nieodpowiedzialności.

Personalizacja

Personalizacja to przypisywanie sobie odpowiedzialności za zdarzenia, na które nie mamy wpływu.

Przykładem może być tutaj sytuacja, gdy obserwując uśmiechy kolegów podczas prezentacji myślisz sobie, że śmieją się z Ciebie, bo opowiadasz głupstwa. Nie bierzesz pod uwagę innych przyczyn ich uśmiechów.

Personalizacja sprawia, że bezzasadnie obwiniamy się o coś, np. dopatrując się w sobie bezpośredniej przyczyny zaistniałego problemu.

🎉 Gratulacje! Ukończyłaś / ukończyłeś szkolenie My First Manager.

Zależy nam, aby szkolenia jak najlepiej wspierały nowych menedżerów – dlatego Twoja opinia o pilotażu naprawdę ma znaczenie.

👉 Poświęć, proszę, kilka minut, by podzielić się swoimi wrażeniami: