Joanna Koprowska
Dziennikarka, redaktorka, copywriterka, doradczyni ds. storytellingu biznesowego i komunikacji. Związana z ICAN Institute, twórcą polskiej edycji „MIT Sloan Management Review”. Specjalizuje się w tworzeniu treści o tematyce biznesowej i lifestyle’owej, copywritingu oraz doradztwie komunikacyjnym.
Obszary eksperckie
-
Komunikacja biznesowa
-
Storytelling biznesowy
-
Copywriting
-
Content marketing
-
Publicystyka biznesowa
Opis eksperta
Dziennikarka, redaktorka, copywriterka, doradczyni ds. storytellingu biznesowego i komunikacji. Związana z ICAN Institute, twórcą polskiej edycji „Harvard Business Review”, „MIT Sloan Management Review” oraz „ICAN Management Review”. Specjalizuje się w tworzeniu treści o tematyce biznesowej i lifestyle’owej, copywritingu oraz doradztwie komunikacyjnym.
W 2021 roku kapituła konkursu „Pióro odpowiedzialności” przyznała jej nagrodę główną w kategorii „Pandemia a miejsce pracy” za tekst opisujący wpływ pandemii na sytuację zawodową kobiet. Została wybrana przez Komisję Fulbrighta do udziału w programie Reporting Complexity: A Study Tour in the U.S. for Journalists from Central and Eastern Europe.
Promuje koncepcję evidence-based management – zarządzania opartego na sprawdzonych, popartych badaniami praktykach menedżerskich.
Przeprowadzała wywiady m.in. z prof. Amy Edmondson z Harvard Business School, Richardem Kochem, popularyzatorem reguły 80/20, Pimem de Morree’em, twórcą Korporacyjnych Rebeliantów czy Gregiem McKeownem.
Ekspert w szkoleniach
Dokumenty
Kontakt
-
ICAN Institute Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
-
Al. Niepodległości 18, 02-653 Warszawa
-
Pomoc techniczna 22 213 07 96
Copyright © 2025
, witaj w platformie rozwoju kompetencji biznesowych!
Write your awesome label here.
Nowa platforma już dostępna!
Poznaj nową platformę ICAN Business Advisor i odkryj nowy wymiar kursów!
Przypominajka
Na portalu wiedzy szkolenia First-Time Manager Intense czekają już na Ciebie autorefleksja oraz prework
do sesji 5. Nie zapomnij ich wypełnić przed spotkaniem live 27 września.
Przejdź do materiałów
Do zobaczenia!
This is the title of this dialog box.
This is the descriptive text of this dialog box.
Pobierz już teraz!
Empty space, drag to resize
Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.
Uwaga!
Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:
-
Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji (tu jesteś )
-
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły
By osiągnąć najlepsze efekty, szkolenia dostępne w ramach cyklu warto zrealizować jedno po drugim. Plan wdrożenia kompetencji będzie Twoim przewodnikiem w tym procesie i pomoże Ci przekuć zdobytą wiedzę na konkretne rezultaty.
Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning
Zespół ICAN Online Learning
Pobierz już teraz!
Empty space, drag to resize
Zacznij korzystać z Planu wdrożenia kompetencji i przekuj teorię w praktykę, wzmacniając swoje kompetencje zawodowe i zwiększając skuteczność nauki.
Uwaga!
Plan wdrożenia kompetencji jest przeznaczony do pracy w ramach cyklu „Mistrzowska rekrutacja”, składającego się z dwóch szkoleń:
-
Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji
-
Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły (tu jesteś)
By osiągnąć najlepsze efekty, szkolenia dostępne w ramach cyklu warto zrealizować jedno po drugim. Plan wdrożenia kompetencji będzie Twoim przewodnikiem w tym procesie i pomoże Ci przekuć zdobytą wiedzę na konkretne rezultaty.
Jeżeli zrealizowałeś(-łaś) już szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Od strategii do selekcji”, kontynuuj pracę w planie wdrożenia, który pobrałeś(-łaś) na początku tego szkolenia.
Jeżeli nie, zachęcamy Cię, byś zaczął/zaczęła pracę właśnie od niego.
Jeżeli natomiast z jakiegoś powodu chcesz zrealizować tylko szkolenie „Mistrzowska rekrutacja: Celne wybory, silne zespoły”, pobierz plan wdrożenia załączony poniżej.
Powodzenia!
Zespół ICAN Online Learning
Zespół ICAN Online Learning
Zrozumienie strategii firmy i jej długoterminowych celów
Strategia rozwoju pracowników powinna być dostosowana do misji, ogólnej strategii firmy i jej celów. Organizacja uwzględnia zarówno uwarunkowania wewnętrzne (np. posiadane zasoby i kulturę organizacyjną), jak i zewnętrzne (np. sytuację na rynku).
Określenie kluczowych kompetencji
Firma musi określić, które kompetencje są niezbędne dla utrzymania konkurencyjności na rynku – zarówno teraz, jak i w przyszłości. Każdy strategiczny priorytet firmy powinien znaleźć odzwierciedlenie w podejściu do rozwoju kompetencji.
Diagnoza potrzeb, możliwości i aspiracji pracowników
Aby poznać potrzeby rozwojowe, aspiracje i potencjał pracowników, menedżer przeprowadza rozmowy rozwojowe, oceny okresowe, ankiety lub badania 360 stopni. Podczas rozmów rozwojowych wspólnie określane są obszary, w których pracownicy potrzebują i chcą się rozwijać, a także te, które są priorytetowe dla firmy.
Identyfikacja luk kompetencyjnych
Za analizę stanowisk, określenie profili kompetencyjnych i identyfikację luk, które mogą ograniczać realizację celów firmy, najczęściej odpowiedzialny jest dział HR. We współpracy z menedżerem tworzy on mapy kompetencji i opisy stanowisk pracy. Udział menedżera w tych procesach jest jednak niezwykle ważny, ponieważ dział HR nie posiada wystarczającej wiedzy o pracownikach i potrzebach zespołów.
Ustalenie konkretnych celów, które strategia rozwoju ma osiągnąć
Strategia rozwoju może mieć różne cele, np.: przygotowanie zespołu do nowych wyzwań, rozwój liderów, adaptację pracowników do zmian technologicznych czy też zatrzymanie w firmie talentów. Cele te muszą być jasne, mierzalne i powiązane z zadaniami zespołu.
Tworzenie indywidualnych i zespołowych planów rozwojowych
Ważne jest, aby plany rozwojowe były zgodne z potencjałem i oczekiwaniami pracowników, a także wymaganiami organizacji. Powinny brać pod uwagę luki kompetencyjne i przyszłe potrzeby pracowników, m.in. w zakresie upskillingu i reskillingu. Plany działań rozwojowych powinny uwzględniać każdy etap życia pracownika, od onboardingu po awanse i przejścia między rolami. W praktyce mogą one obejmować szkolenia, projekty rotacyjne, mentoring, programy talentowe i wiele innych, które poznasz podczas tego szkolenia.
Wspieranie pracowników w rozwoju
Rola menedżera nie kończy się na planowaniu. Lider wspiera pracowników w realizacji planów, aby nowe kompetencje pracowników nie były tylko „teorią”, lecz miały praktyczne przełożenie na codzienną pracę.
Monitorowanie efektów
Po wdrożeniu działań rozwojowych najczęściej to dział HR monitoruje ich efekty np. poprzez wskaźniki efektywności, retencji czy zaangażowania pracowników.
Empty space, drag to resize
Analiza luk kompetencyjnych – identyfikacja realnych deficytów
Metoda ta pozwala określić, jak bardzo aktualne kompetencje pracowników odbiegają od oczekiwanego poziomu. Pomaga także zidentyfikować obszary wymagające wsparcia szkoleniowego i dobrze zaplanować ścieżki kariery oraz sukcesji.
Jak to zrobić?
Jak to zrobić?
-
Określ wymagania na danym stanowisku – zarówno w zakresie kompetencji twardych, jak i miękkich.
-
Oceń aktualny poziom umiejętności pracowników, bazując na wynikach ich pracy, Twoich wcześniejszych ocenach, wynikach testów kompetencyjnych i samoocen.
-
Zidentyfikuj luki kompetencyjne i określ priorytety rozwojowe.
Ups! Ten plik nie jest jeszcze dostępny.
Wkróce pojawi się na platformie.
To wydarzenie lub sytuacja, która ma emocjonalne znaczenie.
Przykładowo:
Jedziesz rano do pracy i ucieka Ci autobus. Już wiesz, że się spóźnisz.
Przykładowo:
Jedziesz rano do pracy i ucieka Ci autobus. Już wiesz, że się spóźnisz.
To zbiór myśli i przekonań, które powstają w odpowiedzi na sytuację (A).
Przykładowo:
„Jestem spóźnialski”.
„Znowu nawaliłem”.
„Na pewno mnie zwolnią i za co ja wtedy będę żyć”?
„Szef pomyśli, że jestem nieodpowiedzialny”.
Przykładowo:
„Jestem spóźnialski”.
„Znowu nawaliłem”.
„Na pewno mnie zwolnią i za co ja wtedy będę żyć”?
„Szef pomyśli, że jestem nieodpowiedzialny”.
To konsekwencje emocjonalne lub uczucia, które są rezultatem Twojego sposobu myślenia (B) o sytuacji (A).
Przykładowo:
złość, lęk, niepokój, napięcie
Przykładowo:
złość, lęk, niepokój, napięcie
To zachowania lub działania, które wynikają z przeżywanych uczuć (C).
Przykładowo:
Przyjeżdżasz do pracy, czując napięcie, przez co masz trudności w skupieniu się na zadaniach. Może też pojawić się rozdrażnienie w kontakcie z osobami, które nie miały wpływu na Twój stan emocjonalny, ponieważ będziesz szukać sposobu na redukcję napięcia.
Przykładowo:
Przyjeżdżasz do pracy, czując napięcie, przez co masz trudności w skupieniu się na zadaniach. Może też pojawić się rozdrażnienie w kontakcie z osobami, które nie miały wpływu na Twój stan emocjonalny, ponieważ będziesz szukać sposobu na redukcję napięcia.
Nowość!
Większość ludzi używa technologii, ale niewielu naprawdę z niej korzysta. Dowiedz się, jak robić to świadomie, w trzecim szkoleniu z cyklu „Inteligencja cyfrowa”!
Write your awesome label here.
Najpierw biznes, potem technologia – zbuduj organizację gotową na cyfrową przyszłość!
Nowość!
Większość ludzi używa technologii, ale niewielu naprawdę z niej korzysta. Dowiedz się, jak robić to świadomie – w pracy, w zespole i w organizacji – w nowym cyklu szkoleń ICAN Online Learning®!
Write your awesome label here.
Otwórz się na świat, w którym technologia jest Twoim sprzymierzeńcem, a nie przeciwnikiem. Naucz się świadomie dobierać narzędzia do swoich potrzeb, a także rozwijać wyobraźnię i cierpliwość cyfrową.
Write your awesome label here.
Odkryj, jak tworzyć zgrane i innowacyjne zespoły w świecie cyfrowych technologii. Naucz się wykorzystywać różnorodność pokoleń i dostępność narzędzi, by wzmacniać współpracę, kreatywność i zaangażowanie pracowników.
Zadanie
Napisanie tekstu pt. „Digital Sense”.
Projekt
Stworzenie szkolenia pt. „Inteligencja cyfrowa: Organizacja”.
Cel zespołowy
Do końca kwartału opracujemy i opublikujemy trzy nowe szkolenia e-learningowe z zakresu inteligencji cyfrowej, które uzyskają ocenę satysfakcji uczestników na poziomie co najmniej 85%.
Misja firmy
Wspieranie przedsiębiorców i menedżerów w osiąganiu sukcesów poprzez dostarczanie wiedzy eksperckiej w obszarach strategii, przywództwa, zarządzania i sprzedaży.
Media społecznościowe
Media społecznościowe, zwłaszcza LinkedIn, stały się jednym z kluczowych narzędzi rekrutacyjnych. LinkedIn pozwala na docieranie zarówno do osób aktywnie poszukujących pracy, jak i do kandydatów pasywnych. Dzięki zaawansowanym narzędziom wyszukiwania i targetowania, umożliwia szybką identyfikację kandydatów z określonymi kompetencjami czy doświadczeniem.
Również inne platformy, takie jak Facebook czy Instagram, mogą być wykorzystywane w procesie rekrutacji, szczególnie w przypadku młodszych pokoleń. Kampanie reklamowe, targetowane posty czy promowanie ofert pracy w grupach tematycznych to skuteczne sposoby na zwiększenie zasięgu ogłoszeń.
Portale z ofertami pracy
Portale takie jak Pracuj.pl, Indeed czy Glassdoor wciąż są jednym z najbardziej popularnych kanałów rekrutacyjnych. Umożliwiają dotarcie do szerokiego grona kandydatów z różnych branż, którzy aktywnie poszukują pracy. Duża liczba użytkowników sprawia, że proces rekrutacji może być bardziej dynamiczny, a firmy szybko otrzymują odpowiedzi na swoje ogłoszenia.
Zakładka „Kariera” na stronie firmowej
Zakładka „Kariera” to wizytówka pracodawcy i często pierwsze miejsce, w którym potencjalni kandydaci szukają informacji o firmie i dostępnych stanowiskach. Aby dobrze pełniła swoją funkcję, powinna zawierać m.in. informacje o historii firmy, jej misji, wizji i wartościach, kulturze organizacyjnej, możliwościach rozwoju, benefitach oraz procesie rekrutacyjnym. Powinna być również funkcjonalna i umożliwiać łatwe aplikowanie.
Polecenia pracownicze
Programy rekomendacji pracowniczych to niezwykle skuteczna metoda pozyskiwania talentów, zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie. Polecenia od obecnego zespołu są cennym źródłem kandydatów, ponieważ pracownicy rekomendują osoby, z którymi sami chcieliby współpracować.
Wprowadzenie formalnych programów poleceń z odpowiednimi motywatorami (np. nagrody finansowe lub inne benefity) może znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników w ten proces. Ta metoda pozwala również na dotarcie do kandydatów pasywnych.
Rekrutacja na uczelniach
Uczelnie wyższe to świetne źródło młodych, zdolnych pracowników, którzy mogą wnieść świeże spojrzenie do organizacji. Udział w targach pracy oraz organizacja praktyk i staży zawodowych to sprawdzone sposoby budowania relacji z przyszłymi pracownikami. Wielu absolwentów chętnie kontynuuje współpracę z firmami, w których zdobyli pierwsze doświadczenia zawodowe.
Agencje rekrutacyjne i headhunterzy
W przypadku bardziej wymagających rekrutacji, zwłaszcza na wyższe stanowiska, warto rozważyć współpracę z agencjami rekrutacyjnymi lub specjalistami od headhuntingu. Agencje te posiadają szeroką bazę kandydatów oraz doświadczenie w wyszukiwaniu kandydatów pasywnych.
Wykorzystanie klientów, partnerów biznesowych i konkurencji
Klienci i partnerzy biznesowi mogą być doskonałym źródłem rekomendacji kandydatów. O ile relacje biznesowe pozwalają na pewne formalne i nieformalne kontakty, otwarcie się na współpracę w zakresie polecania pracowników może przynieść obustronne korzyści.
W niektórych branżach warto monitorować konkurencję i ich podejście do rekrutacji – oferowanie lepszych warunków pracy czy bardziej atrakcyjnych benefitów może przyciągnąć wartościowych specjalistów pracujących obecnie dla innych firm.
Byli pracownicy
Re-engagement, czyli ponowne zatrudnianie byłych pracowników, może być skutecznym sposobem na pozyskanie doświadczonych specjalistów, którzy znają organizację i jej kulturę. Jeśli rozstanie odbyło się w dobrej atmosferze, byli pracownicy mogą być skłonni wrócić do firmy, zwłaszcza jeśli w międzyczasie nabyli nowe, cenne kompetencje.
Targi pracy i wydarzenia branżowe
Uczestnictwo w targach pracy oraz specjalistycznych wydarzeniach branżowych to świetna okazja do budowania sieci kontaktów z potencjalnymi kandydatami. Targi pracy przyciągają zarówno młodych absolwentów, jak i osoby doświadczone, które poszukują nowych wyzwań zawodowych. Z kolei w wydarzeniach branżowych biorą udział profesjonaliści zainteresowani danym sektorem, co daje szansę na nawiązanie kontaktu z kandydatami o wysokich kwalifikacjach.
Bądź otwarty(-ta) i nawiąż przyjazną relację
Pokolenie Z jest najbardziej otwartym pokoleniem i w zamian oczekuje tego samego. Nie trzymaj się utartych schematów, gotowych rozwiązań, stereotypów czy przyzwyczajeń. Ustal wspólne cele i odwołaj się do celów firmy, strategii czy szerszego obrazu, zanim przejdziesz do szczegółów.
Buduj zaufanie
Samo stanowisko nie znaczy dla „zetek” zbyt wiele i nie wiąże się automatycznie z autorytetem. Osoba menedżera jest darzona zaufaniem, jeżeli postępuje on etycznie, jest wzorem tego, co mówi, i jest prawdziwie zaangażowany, autentyczny i szczery. To konieczne, aby informacja zwrotna została przyjęta konstruktywnie.
Trzymaj się faktów
Wspólnie ustalcie fakty, zanim przejdziesz do swojej opinii. Skup się na konkretach, zachowaj obiektywizm, mów logicznie i bądź otwarty(-ta) na nowe informacje. Połącz fakty z szerszym obrazem, celem, strategią. Brak spójności czy najmniejsze błędy w argumentach natychmiast zostaną zauważone i podważą wagę informacji zwrotnej.
Zwiększ częstotliwość feedbacku
Krótki czas skupienia, szybkość i brak cierpliwości młodego pokolenia sprawiają, że nie możesz czekać z informacją zwrotną do oceny pracowniczej. Zaplanuj czas na rozmowę co najmniej raz na tydzień.
Skracaj i jeszcze raz skracaj
Pokolenie Z z trudem akceptuje oceny pracownicze trwające godzinę. Najlepiej, aby informacja zwrotna miała 2–3 zdania. To nie oznacza, że dyskusja między Wami nie może trwać dłużej. Chodzi o Twoją jednokierunkową komunikację. Pamiętaj jednak, że pozytywna informacja zwrotna jest równie ważna i może trwać dłużej, a powinna być przekazywana dwa lub trzy razy częściej niż krytyczna.
Spotkaj się twarzą w twarz
75% pracowników z pokolenia Z woli informację zwrotną przekazywaną bezpośrednio, osobiście. Pomimo przyzwyczajenia do technologii, spotkanie twarzą w twarz jest najlepszym rozwiązaniem. Rozmowa może mieć miejsce w nieformalnym otoczeniu, np. podczas wspólnej kawy.
Wspieraj w rozwoju
Nie wystarczy, że zgodzicie się co do faktów i potrzeby zmiany. Pracownik z pokolenia Z oczekuje pomocy w wytyczeniu precyzyjnego planu działania i ustalenia punktów kontrolnych sprawdzających wprowadzanie go w życie.